Construir, lanzar y encauzar una idea en épocas de represión financiera puede resultar una carrera de obstáculo. Más aún si se construye una firma relacionada con el sector de la gestión de activos y la inversión. Puede parecer como sortear la mordida del cocodrilo cuando te has metido dentro de su boca: salir indemne no solo proporciona una mayor seguridad, sino que sienta unas bases para el futuro muchas más sólidas.
Es en este contexto en el que nació Herrero Brigantina, empresa de servicios financieros que emergió en los albores del estallido de la burbuja inmobiliaria. Juan González Herrero (Asturias, 1979), Presidente del Consejo Asesor del grupo, detalla con claridad el surgir de la compañía. Lo recuerda a la perfección: “Materialmente surgió hace 12 años, aunque intelectualmente llevaba mucho más tiempo fraguándose”.
El negocio surge de un conglomerado de factores muy concretos en un tiempo muy determinado que, según cuenta, les hizo llegar a la conclusión de que “era necesaria una respuesta nueva y adaptada a los nuevos tiempos” que superase “las carencias sectoriales” que venían observando hasta el momento y pudiese ofrecer al mercado “una alternativa diferente novedosa y fresca y esa fue la idea inicial que dio el origen a lo que hoy conocemos”.
Estas carencias fundamentalmente venían de un sector muy adaptado a un entorno que ya no existe que empezó a desmoronarse con la crisis de las hipotecas subprime. “Fundamentalmente, hablamos de entidades financieras mastodónticas, muy lentas en su reacción, con muy poca capacidad de diferenciación en función de los perfiles de los clientes y que tenían serias dificultades para ser flexibles y adaptarse con la rapidez que las circunstancias requerían”, recuerda González Herrero.
Aventurarse en épocas turbulentas es difícil. Surgen baches que pueden parecer insalvables, pero resistir es lo que proporciona una mayor convicción y determinación de cara a los años venideros. “El principal obstáculo que tuvimos fue precisamente el de haber nacido en una crisis profunda y severa que ha transformado todo”, asegura.
Y no son los únicos problemas que florecieron. Hay más. Inconvenientes que provocan tener una mayor seguridad a posteriori de cuál ha de ser la hoja de ruta. Tal y como describe González Herrero, han tenido muchas dificultades “con la burocracia”, que ralentiza cualquier “proceso de creación empresarial en general”, en todos los ámbitos.
Y posteriormente, la difusión de una idea nueva, que el mensaje calase entre el mercado y nuestros clientes, y que “viesen que somos un actor más que ha venido para quedarse y que ofrecemos una solución diferente y adecuada al perfil a cada perfil de cliente”.
Las claves del éxito. El negocio creciente de Herrero Brigantina es palpable. La cuestión es atender a esas claves de éxito. El modelo se ha centrado en una filosofía muy sencilla, según González Herrero: “Escuchar de verdad al cliente, a la gente, y ofertar aquellas soluciones que el cliente necesita, cuándo y cómo lo necesita, pensando siempre en el bienestar y sus intereses y no tanto en lo que puede interesar a la entidad para la que se trabaja”.
En definitiva, centrarse en el concepto de banca privada llevado a un cliente retail, minorista, de andar por casa, que escapa un poco de los conceptos generales de este tipo de banca o asesoría financiera, y que pretende democratizar las finanzas para poder hacer más asequible al público general.
Este enfoque ha permitido que el crecimiento de la compañía haya sido muy rápido, teniendo en cuenta que es una entidad financiera que tiene 12 años de antigüedad. “Actualmente, en toda Europa tenemos un volumen de alrededor de 35.000 clientes”, apunta González Herrero. La enorme mayoría son pequeñas empresas, autónomos y familias, con exposición a la gran empresa e institucional.
“Esperamos, en los próximos 6-7 años, superar la barrera de los 100.000 clientes en toda Europa, y hacerlo sin perder la esencia que nos caracteriza y siendo siempre un referente en cuanto a innovación y en cuanto a adaptación a las necesidades de lo que los clientes puedan necesitar”, relata en cuanto a los objetivos.
España aglutina aproximadamente el 40% de toda esta cifra total. El otro gran mercado para el grupo sería Reino Unido, a pesar de lo que pudo haberse creído con el tema del Brexit, González Herrero comenta que vieron “una oportunidad de negocio clara” para crecer, por lo que “apostamos claramente por la región, también en un entorno muy complicado”.
Sobrevivir entre las nubes actuales. El contexto actual invita a la contención y la prudencia. Los tambores de la recesión resuenan y González Herrero piensa que hay que prepararse. “Va a ser un desafío en toda regla, sin duda comparable a la crisis de las hipotecas subprime”, advierte. No obstante, en todo desafío y en toda crisis, “hay una oportunidad para innovar y dar un paso adelante. Realmente, pensamos que viene una recesión dura”, asevera. Además, considera que no va a ser corta en el tiempo, sino que se va a prolongar: “Eso va a suponer unas dificultades muy grandes para familias y empresas, pero estamos convencido de que podemos ser una ayuda para superar ese entorno adverso, y salir reforzados de esta crisis como hemos salido de otras”.
¿Qué podría hacer el ahorrador e inversor frente a este clima? “Calma y sangre fría”. González Herrero asegura que vienen curvas, momentos muy difíciles y según su criterio profesional “estamos en un entorno en el que la estrategia ganadora va a ser aquella que permita minimizar las pérdidas”.
“Actualmente, en Europa, tenemos un volumen de unos 35.000 clientes, pero aspiramos a mucho más”
No ven un contexto en el que sea posible ganar. Es un panorama para ser defensivo: “Insisto en que, cuando todo esto pase, porque pasará, aquellos clientes que hayan conseguido mantener la cabeza fría, y hayan apostado por una estrategia defensiva, que minimice las pérdidas, serán los clientes que más hayan ganado”.
El inversor, además, tendría activos con los que protegerse pensando en el largo plazo. “Sin duda hay activos de renta variable que pueden ser sumamente interesantes, sobre todo, aquellos ligados a empresas que fabrican cosas que la gente, y los Gobiernos, sí o sí van a tener que comprar: Materias primas, recursos de primera necesidad, agua”, enumera González Herrero. Todo esto puede ser una fuente de potencial ganancia, a corto plazo, incluso.
