«Trabajar en Duro era mucho más que trabajar por un sueldo. Era nuestra casa»

Pedro explica que entre los negocios que se han ido abandonando con los años están, por ejemplo, los de «grúas pórtico y convencionales, montaje eléctrico…». La empresa pasó a concentrarse en «grandes contratos de ciclos combinados de gas, que durante muchos años fue un negocio muy bueno». Los problemas comienzan a surgir cuando aparecen en el sector competidores de «países que tiran los precios y si te pones a jugar tú a ese juego es muy peligroso».

«No hemos sabido meternos por otros negocios y las nuevas tecnologías», lamenta este economista y asevera que «en su momento era rentable generar electricidad quemando gas y haciendo un ciclo combinado, pero hoy en día ya no lo es». Cree que, por falta de visión, decisión y liderazgo, se ha «llegado tarde a mercados» y eso es algo «que se arrastra desde hace siete, ocho o nueve años».

El inicio de la caída

Las causas del declinar de Duro Felguera parecen, pues, variadas. Donde los empleados, tanto los que aparecen en este reportaje como los consultados fuera de su confines, sí coinciden es en citar un momento clave, asociado a una persona muy concreta, como el que marca el inicio del derrumbe de la empresa: 2011 y Ángel Antonio del Valle Suárez.

Hace algo más de 11 años, el 23 de junio de 2011, el entonces presidente de Duro Felguera, Juan Carlos Torres Inclán, anunciaba durante la junta general de accionistas de la sociedad su decisión de dejar su cargo en la compañía tras ocho años.

El consejo de administración nombró entonces al hasta ese momento (y desde 2005) consejero delegado, Ángel Antonio del Valle Suárez, como nuevo presidente de la sociedad. Es uno de los yernos del empresario e inversor Gonzalo Álvarez Arrojo. Hasta entonces, contaba en su bagaje profesional con la gestión de varias de las empresas de su familia política, especialmente las del ámbito de la construcción, el transporte de viajeros y la promoción inmobiliaria.

En septiembre de 2007 fue designado director general de adquisiciones e inversiones de Duro. Esa fue la primera vez que la familia Álvarez Arrojo tomaba parte activa en la gestión y el día a día de la empresa.

Pedro destaca que, al llegar, Del Valle «piensa que eso lo sabe hacer muy bien». «Si tú no sabes gestionar, por muchas acciones que tengas, contrata a alguien que sepa y tú sigues cobrando el dividendo», indica. Añade que, «además, ni siquiera era él quien tenía las acciones, sino el suegro». Su llegada coincidió con «una política de contratar lo que fuese y como fuese, a costa de tirar los precios».

En su opinión, el que fuera presidente de la entidad «no fue capaz de darse cuenta de que el mundo del gas y los ciclos combinados se estaba acabando, como antes pasó con las nucleares, y que era necesario migrar a otro mercado». «Ahí empieza la crisis», constata.

«No es una empresa donde trabajas, es tu casa»

La situación de Duro le provoca a este empleado veterano una gran tristeza, ya que «no es una empresa donde trabajas, es tu casa». Se pregunta cómo «puede una persona hundir una empresa de 2.500 trabajadores y que no pase nada». Insiste en que muchos empleados, en su momento, no denunciaban el precipicio hacia el que se estaba dirigiendo la ingeniería, «porque, a la mínima, esa persona te fulminaba». «Yo vi despedir a alguien en una sala porque la pantalla para una presentación no estaba nítida», recuerda.

«Yo vi despedir a alguien en una sala porque la pantalla para una presentación no estaba nítida»

Pedro rememora jornadas «de catorce horas, de noche, sacando cosas para adelante, pero no porque nadie te lo pidiera. Era mucho más que trabajar por un sueldo. Era nuestra casa». También pone en valor el hecho de que «aquí no se dejó nunca de pagar un euro de nuestra nómina» y valora por encima de todo la labor de «trabajadores y proveedores, a los que casi mejor prefiero llamar colaboradores, que nos han perdonado la vida y nos han ayudado a ir buscando soluciones».

Quiere creer «que el ERE brutal que tenemos encima de la mesa» servirá para algo, lo que no evita que piense que se trata de «una salvajada». «Igual hace dos años hasta hubiera tenido sentido, que estábamos en crisis y no contábamos con el apoyo de la SEPI y no había contratación ninguna», apunta y añade que ahora la empresa empieza «a contratar poco y con mucho esfuerzo, habiendo perdido la credibilidad del mercado y la banca».

En esta línea, insiste en que hay «departamentos con bastante trabajo». El ERE supondría, de salir delante de acuerdo con los postulados de partida de la dirección de Duro Felguera, que «uno de cada tres de los que trabajan en Gijón» se irían a la calle, mientras que hay «departamentos totalmente saturados de trabajo».

«Quiero creer que la cifra de 200 es para regatear y acabar en otra menor, aunque sea triste regatear con personas, familias y la estabilidad de la gente», lamenta. Pedro, en el fondo e independientemente de cuál sea su propio destino, desea firmemente que, pase lo que pase tras la negociación del ERE, «la empresa tenga futuro».

Una empresa «en la que todo el mundo quería entrar a trabajar»

Esperanza, nombre ficticio de otra trabajadora de la empresa, lleva en la firma «33 años, desde 1989». Trabaja en el departamento de Administración. Recuerda cómo en la ingeniería «siempre hubo un nivel de intensidad en el trabajo elevado. Se exigía trabajar mucho, incluso después del horario oficial pero, por lo demás, las cosas estaban bien, con unos sueldos acorde con la categoría, buenas condiciones».

Era, en definitiva, «una empresa en la que todo el mundo quería entrar a trabajar». Señala que hoy hay en plantilla «trabajadores que son la quinta generación, sus bisabuelos ya estaban en Duro Felguera. Muchos empleados de La Felguera, de la propia cuenca… había y hay un vínculo muy fuerte».

«Hay trabajadores que son la quinta generación, sus bisabuelos ya estaban en Duro Felguera. Muchos empleados de La Felguera, de la propia cuenca… había y hay un vínculo muy fuerte»

«La compañía forma casi parte de tu vida. La gente estaba y sigue estando muy unida a Duro, sobre todo los que llevamos tiempo. Nos duele ver la situación», lamenta.

Esperanza apunta que la enseña ha pasado por «muchas crisis: en el 92 con todo el tema de Construcciones Mecánicas, un par de años después con Naval Gijón, cuando el cierre de Felguera Melt, cuando pasó lo de la liquidación de Tedesa…», si bien «ninguna como esta».

Una figura clave

Como año significativo del inicio de la actual situación marca en rojo en el calendario «2015, cuando dimos pérdidas por vez primera. Visto esto, se puede decir que la cosa comenzó a deteriorarse en 2014, hasta el día de hoy». Muy pronto en la conversación vuelve a saltar a la palestra el nombre de Ángel Antonio del Valle Suárez. En su opinión, en ese declive entra en juego la «nefasta gestión por parte de una persona que ni sabía ni se dejaba asesorar por nadie», así como de «equipos directivos sin ninguna implicación con la empresa».

Pone como ejemplo que hay «departamentos por los que han pasado, en cuestión de 10 años, seis directivos. Tener cada año y pico un responsable nuevo te puedes imaginar lo que supone para la estabilidad en un trabajo». En esos propios cargos directivos cree que se planta muchas veces la idea de, «como no tengo otro sitio donde ir, pues me quedo aquí hasta que encuentre otra cosa». «Para los que llevamos años es algo muy desmoralizante», reconoce esta integrante del departamento de Administración.

Esos flamantes y fugaces nuevos cargos son, a su juicio, «gente que no conoce la empresa, tarda en empezar a aportar algo, si es que lo hace, y cuando empieza a rendir se va. Así llevamos un montón de tiempo».

También cita como una de las causas de la debacle de la enseña el «deterioro a nivel económico, con proyectos mal contratados y peor gestionados, que nos han llevado a la situación actual». Cree que salir a flote en el futuro «no es imposible, pero sí complicado». A su juicio, los nuevos gestores «no parece que estén acertando con los nuevos fichajes que están haciendo a nivel directivo», mientras «los contratos importantes siguen sin llegar».

Futuro imperfecto

Esperanza cree que se están cerrando muchos «pequeños proyectos que no son suficientes para revertir la situación actual a nivel de resultados con una dimensión tan inmensa que tiene la empresa». Paralelamente, «hay una enorme carga de trabajo, ya que en la dimensión administrativa no hay tanta diferencia entre gestionar un proyecto pequeño de uno algo más grande».

Constata que hay «gente sobrecargada de trabajo, la empresa no va adelante y no hay manera de contratar proyectos grandes». «Para los que se van a ir será un drama, pero los que se queden no van a tenerlo nada fácil», predice.

«Para los que se van a ir será un drama, pero los que se queden no van a tenerlo nada fácil»

Esta veterana empleada no puede evitar preguntarse «cómo va a salir el trabajo adelante con 208 personas menos». «Yo no sé si el objetivo real es acabar ya definitivamente con Duro Felguera o, al menos, acabar con ella tal y como la conocemos», dice. Pase lo que pase, considera muy complejo «que Duro vuelva a ser parecida a lo que conocíamos» y se quedará «en algo pequeño».

«La empresa habla de contratar 300 millones de aquí a dos años; eso, en comparación con lo que facturaba la compañía hace unos años, pues… en fin. Para esas previsiones está claro que tienes que redimensionar la empresa. Eso sí, si lo haces que sea a todos los niveles, no solo en el ámbito de técnicos y mandos intermedios. Habrá que meter también a directivos. Que afecte proporcionalmente a todo el mundo… pero parece que no van a ir por ahí los tiros», concluye Esperanza.