Esther Macías / Imagen: Juan Márquez
Que el director financiero o el de operaciones promocionen a consejero delegado o director ejecutivo (el CEO, en sus siglas en inglés) de una empresa es un salto profesional que se produce de forma habitual; no obstante, excepto en las empresas tecnológicas, no lo es que lo haga el director de tecnologías de la información o CIO, a pesar de que las TI tienen un papel cada vez más estratégico en el terreno empresarial. Este es el caso de José Manuel Inchausti, en la actualidad CEO de MAPFRE Iberia, quien previamente y después de otras responsabilidades (fue director de Operaciones en Brasil, presidente de la compañía en Colombia y director general territorial en Cataluña) fue CIO de la aseguradora durante cinco años. Sobre este salto de CIO a CEO y, en general, sobre el impacto de las TI en el negocio y en su compañía en concreto charlamos con él recientemente con motivo del evento ‘CIO Summit 2022’, organizado por Foundry (grupo editor de las cabeceras CIO y ComputerWorld en España) e IDC.
Es uno de los pocos CEO de una empresa no tecnológica que ha sido CIO en su pasado. Aunque su bagaje y trayectoria es muy amplia y diferente a otros casos, ¿cuál ha sido su experiencia?
Yo soy un caso particular porque, en realidad, soy un CEO que llegó a CIO. Ya había tenido posiciones directivas en España y en otros países cuando la empresa decidió asignarme esa tarea porque en ese momento se requería, sobre todo, una función de gestión, reorganizar diferentes áreas con diversos contextos tecnológicos, etc.
La posición de CIO me ha aportado muchísimo. Descubrí a los profesionales de tecnología, de los mejores que hay, muy trabajadores, entregados, sin horario… Desde el punto de vista humano esta experiencia me aportó mucho, y desde el punto de vista del negocio también. Yo he sido CIO cinco años y, aunque entiendo algunos resortes, no sé de tecnología, así que puedo imaginar la situación de otros directivos que no han pasado por esta posición. Desde luego, agradezco mucho haber desempeñado esta función porque ahora entiendo mucho mejor las implicaciones de los proyectos que quiero hacer en el negocio.
En efecto, la tecnología está en el corazón de las empresas, ninguna puede funcionar sin ella hoy en día, lo hemos visto claramente en la pandemia…
Hace muchos años que una empresa no hace nada sin tecnología, aunque solo sea por un tema de disponibilidad; cuando no funcionan los sistemas nos damos cuenta del valor que esta tiene. En nuestra compañía todo el mundo vio que es imprescindible cuando tuvimos un ataque informático serio, del cual estuvimos informando y que afortunadamente conseguimos resolver bien.
Yo pienso que la distinción que se hace entre tecnología y negocio cada vez es menos verdad porque cada cosa que queremos hacer, sobre todo compañías grandes, de servicios, no vale nada sin los sistemas. Una compañía es tan buena como bueno sea su software. Obviamente, hay más cosas, pero el nivel de una empresa se puede medir perfectamente por el software que tiene.
Nosotros intentamos entrar en canales de distribución donde tradicionalmente no hemos sido tan fuertes y, al final, lo que nos faltan son herramientas, software que ese canal pueda usar para relacionarse mejor con nosotros y con los clientes. No es que el negocio sea ahora digital: la digitalización es el nuevo negocio.
¿Y están verdaderamente concienciados los CEO de esta realidad?
Si se les pregunta, ninguno dirá que no, la fase de ver la tecnología como un stopper está superada. Otro tema es si los CEO somos coherentes en nuestro día a día con la importancia que queremos dar a la tecnología. Además, en tecnología todo se puede hacer pero ¿a qué coste? y ¿con qué consecuencias para el resto? Los CEO tenemos que ser más conscientes de cuáles son las limitaciones naturales de la tecnología, porque muchas veces tenemos la concepción de esta como un bien ilimitado y no lo es; tiene las mismas limitaciones que las personas, el dinero, la publicidad… en definitiva, que cualquier otro recurso de la compañía.
“Los CEO tenemos que ser más conscientes de cuáles son las limitaciones naturales de la tecnología”
¿Qué consejos daría a los CIO para que estén más cerca del negocio?
Lo primero, que no armen líos, que tengan su compañía funcionando siempre, que no pongan en riesgo la seguridad por lograr una funcionalidad más… Por otro lado, el perfil de tecnología suele tener una mente más ordenada, una gran motivación por el conocimiento y un poco menos por el reconocimiento… y debe tener en cuenta que en la organización hay perfiles de todo tipo, completamente distintos, que hay que atender desde recursos humanos. Por último, que no sean un ‘pavo real’ con los proveedores por si cambia la situación y pasan, como me ha ocurrido a mí, de ser cliente a ser proveedor. Tener una buena relación con los proveedores tecnológicos nos ha venido muy bien tanto a mí como a MAPFRE; ahora, en su mayoría, son nuestros clientes.
¿Cuáles diría que son sus grandes retos como CEO de MAPFRE y cómo percibe el momento actual, muy complejo desde el punto de vista geopolítico, económico…?
Vivimos en un momento de incertidumbre en el que nadie tiene certeza de nada. No se sabe qué ocurrirá con la guerra de Ucrania, cómo va a afectar esto a toda la cadena de valor, cómo va a continuar la inflación y cuál será el coste para controlarla, cómo está evolucionando la mentalidad de las personas, sus hábitos de consumo… Pero, por encima de todo esto, MAPFRE, que es una empresa exigente y líder, quiere dos cosas: batir al mercado y tener cada vez más cuota, porque toda empresa tiene que crecer. Además, aunque MAPFRE está en 40 países, Iberia es el gran contribuidor al negocio de la compañía, tenemos un gran compromiso con el accionista y la corporación que tenemos que atender sí o sí. Esos son los dos grandes retos, aunque tenemos muchos más, la mayoría de los cuales tienen que ver con la tecnología y la transformación. De hecho, acabamos de anunciar a la plantilla un proyecto que afecta a más de 2.000 personas, profundamente transformador, que pondremos en marcha el próximo mes de enero.
¿En qué consiste este plan?
Desde el año 2020 estamos trabajando en un cambio de modelo operativo y comercial de forma que éste, muy descentralizado, ahora funcione bajo un esquema común, gracias a las ventajas que aporta la tecnología. El proyecto implica una nueva forma de trabajar para las direcciones territoriales, generales… ya hemos hecho parte pero nos queda el cambio de la parte comercial.
¿Diría que el gran reto de la transformación digital de MAPFRE es el cultural?
En realidad tenemos muchos retos. Somos una organización grande y contamos con algunas áreas nativas digitales como Verti, una compañía con más de 300.000 clientes que nació como una empresa nativa digital; Savia, la mejor empresa de salud digital que hay en España y una de las mejores de Europa; y MAPFRE.com, la parte de nuestra organización desde la que canalizamos la venta online —vendemos medio millón de pólizas al año de origen online, mucho, porque ninguna otra empresa de España hace esto—. El pasado 1 de enero creamos un área que abarca estas otras tres con la función de transformar todo lo demás. En esta trabajan más de 200 personas y persigue generar muchas sinergias sobre todo en la parte de datos. Aquí sí estamos trabajando en el cambio cultural, en analizar cómo nos relacionamos con la tecnología, cómo concebimos los activos digitales, la adopción de agile, el uso del dato para la toma de decisiones de manera sistemática… Todos estos son aspectos que queremos traspasar a toda la organización, aunque no es fácil porque somos 9.000 personas, pero lo conseguiremos, como hacemos con todo lo que nos proponemos.
¿Están aumentando la inversión que realizan en TI al año?
En términos absolutos aumenta porque las necesidades de tecnología por parte del negocio son cada vez mayores, sería un error disminuir esta partida, pero, además, cada vez destinamos más parte de esta inversión a crecimiento y transformación, en lugar del ‘run the business’.
De todas las tendencias tecnológicas que se atisban en la actualidad (inteligencia artificial, cloud computing, analítica de datos, blockchain, 5G, etc.)… ¿cuál será realmente disruptiva en los próximos años para MAPFRE y para el sector seguros?
Solo destacaría las relacionadas con los datos: generación, tratamiento y extracción de los datos, mejora de la calidad de la información, creación de modelos de datos… Nosotros estamos haciendo este camino y consiguiendo resultados muy buenos con la fase final, la incorporación de la información que disponemos dentro de modelos predictivos para ser más eficientes.
Antes mencionaba el ciberataque que sufrió la compañía. Me ha sorprendido que lo ha comentado de forma muy natural… no es habitual.
Sufrimos bastante, desde luego, pero tuvimos una política de comunicación clarísima. Al día siguiente del ciberataque, nuestro presidente, Antonio Huertas, lo comunicó en las redes sociales; yo mismo lo hice después. Por supuesto, realizamos los avisos legales pertinentes e informamos de todo, sobre todo a nuestras redes y a los clientes. Ahí vimos el poder de MAPFRE. A pesar de que nuestro nivel de servicio se vio afectado, todos los proveedores que trabajan con nosotros respondieron a todas las peticiones de nuestros clientes, aun no pudiendo tener la confirmación de que estos lo eran. Sabían que después lo resolveríamos, como así hicimos. De hecho, durante esas semanas, el NPS de los clientes [Net Promoter Score, un indicador que se utiliza en los programas de experiencia del cliente para determinar la lealtad de los clientes a una empresa] subió a pesar de que el servicio, objetivamente, era peor. Y lo hizo porque fuimos transparentes y los clientes entendieron la situación.
¿Este ciberataque supuso un punto de inflexión en la estrategia de ciberseguridad de la compañía?
No. Nosotros ya disponíamos de un modelo holístico de seguridad (algo que pocas organizaciones tienen), es decir, hay un solo responsable de seguridad lógica y física y todo un roadmap definido; no obstante, al final existen miles de puntos de contacto de MAPFRE con el exterior: los proveedores, nuestra red de oficinas… Aprendimos mucho de esta situación, pero la realidad es que nuestro personal estuvo muy pendiente y conseguimos conservar todos los datos de respaldo y restablecer todos los equipos y servidores de aplicaciones de la compañía. Fue un trabajo tremendo pero logramos hacerlo.
“El mercado de los seguros es una actividad muy relevante y menos sencilla de lo que parece. Grandes operadores han tratado de poner el pie en este terreno y no lo han conseguido; incluso compañías ‘insurtech’ han pretendido sustituirnos directamente, lo que es un error de base y ha acabado en fracaso”
¿Cómo ve al resto de compañías del sector y cómo ve al sector seguros en sí mismo de avanzado respecto a otros que le llevan la delantera como la banca? ¿Le preocupa la competencia que puedan ejercer algunas tecnológicas que están intentando posicionarse en este mercado?
Yo rompería una lanza a favor del sector seguros, que tiene fama de ser muy tradicional y no lo es; de hecho, se están haciendo proyectos muy interesantes en el sector, muchos de mano de compañías insurtech.
El mercado de los seguros es una actividad muy relevante y menos sencilla de lo que parece. Algunos de los grandes operadores han tratado de poner el pie en este terreno y no lo han conseguido. Incluso ha habido compañías insurtech que han pretendido sustituirnos directamente, lo que es un error de base y ha acabado en fracaso.
Pero no estamos especialmente preocupados por esto. Sí tenemos que estar pendientes de que no ocurra como en otros sectores donde hay tecnológicas que se están llevando algunas partes de la cadena de valor. Sí estaría más preocupado de las startups que han entendido que se pueden posicionar en una parte de la cadena de valor, ahí hay empresas que lo están haciendo muy bien y lo que hay que hacer es aliarse con ellas. Nuestra compañía Savia es un agregador de startups. Nosotros, como muchas compañías, nos estamos dedicando a colaborar con todo el sistema de insurtech, a integrar estas empresas en la cadena de valor para aprender mutuamente… Y en esa colaboración estamos consiguiendo bastantes beneficios mutuos.
Dentro del sector seguros, MAPFRE está cómodamente posicionada y por delante en muchos aspectos, especialmente en manejo de datos y clientes; no obstante, el sector seguros no es nuestra referencia, sí lo es la banca, que siempre ha estado por delante. Perseguimos tener un nivel de desarrollo similar al que tiene la banca más puntera.
“Creemos en las personas y en el contacto presencial. No es lo mismo verse por una pantalla”
Por último, parte de su responsabilidad como CEO de la compañía es la gestión de personas. A raíz de la pandemia ha cambiado la forma de trabajar en muchas empresas con el auge del teletrabajo o trabajo híbrido, ¿cuál es su política en MAPFRE?
En la pandemia hicimos lo que teníamos que hacer y en solo una semana todos los empleados estaban trabajando en remoto, lo que demostró el valor de nuestra área de tecnología. No se resintió la productividad y nuestros agentes y las oficinas de venta, gracias al CRM que tenemos, siguieron vendiendo.
Una vez que se ha pasado la crisis, aunque en la compañía hay flexibilidad y un margen para el teletrabajo (los empleados tienen un cupo de horas para trabajar en remoto), nuestra filosofía se basa en que somos una empresa de personas que trabaja para las personas. Creemos en las personas y en el contacto presencial. No es lo mismo verse por una pantalla a relacionarse en persona. Esta misma entrevista no habría sido igual de haberla hecho por videoconferencia.
