Entrevista con David Vélez, CEO de Nubank – Economía

Cuando David Vélez llegó a Brasil a trabajar en 2013 como empleado de una prestigiosa firma estadounidense, se demoró cuatro meses para abrir una cuenta corriente. A raíz de esa experiencia decidió volverse emprendedor, dándole vida a un banco que no tiene una sola oficina, pero es un referente global.

En diciembre pasado, su empresa Nubank salió a bolsa, alcanzando la más alta valoración de cualquier entidad financiera en América Latina, superior a los 50.000 millones de dólares. La cifra actualmente es una tercera parte, como consecuencia de la corrección que ha tenido el mercado accionario, pero la institución es la fintech más grande del mundo y su fundador un verdadero billonario. Además, para la revista Time, es una de las 100 personas más influyentes del mundo.

A este administrador de empresas nacido en Medellín el tema de su riqueza le preocupa poco. No solo en agosto pasado se comprometió a donar la gran mayoría de su fortuna, sino que la entidad que maneja sigue sumando clientes: cerca de 60 millones en Brasil, Colombia y México. Sobre ese y otros temas habló con EL TIEMPO durante el Foro Económico Mundial de Davos, la semana pasada.

Vamos bien, como lo muestran los resultados. Hemos superado las expectativas y estamos muy contentos por el crecimiento que seguimos observando, con casi 60 millones de clientes en América Latina. Somos el principal banco para más del 50 % de las personas que llevan con nosotros más de seis meses. Lanzamos nuevos productos este año, como una plataforma de cripto o un producto para recibir pagos digitales y de tarjeta en Brasil, orientado a pequeños comercios. Igualmente, hemos acelerado nuestra plataforma de venta de servicios no financieros. Solo en México, tenemos más de dos millones de clientes y somos ya el primer emisor de tarjetas del país, después de 12 meses de haber comenzado allí. Y, en Colombia, pasamos de los 200.000 clientes con más de un millón de ciudadanos en lista de espera.

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Realmente estoy muy contento con la ejecución que hemos tenido desde diciembre, pero la acción no ha reaccionado como esperábamos. Hay varios eventos, fuera de nuestro control, que han generado mucha más volatilidad y turbulencia. Siempre he dicho que al estar en mercados emergentes como los de Latinoamérica, en Nubank debemos pensar en una empresa que va a ser el líder de mercado de aquí a 5 o 10 años, con mucho foco en el largo plazo. Eso no cambia por la crisis, ni por la guerra en Ucrania ni por las tasas de interés. Esa tesis secular se mantiene intacta. Además, tenemos unos 4.000 millones de dólares en efectivo en nuestro balance y más de 12.000 millones de dólares en depósitos. Entonces nos encontramos muy fuertes, muy bien posicionados para incluso acelerar algunas de las iniciativas que teníamos y buscar oportunidades.

Colombia va bien, de acuerdo con nuestro plan. En ningún país empezamos demasiado rápido, porque al final del día estamos dando crédito. Entonces se trata de avanzar de forma sostenible e ir construyendo modelos y metodologías que van a ser disciplinados. Las personas que están en la lista de espera es porque nuestros modelos todavía no están listos para decir ni sí ni no, pero eso sucederá en el futuro.

Colombia está hoy en el medio. Hay sitios básicamente cerrados para el que desee entrar. Por otro lado, hay países como Brasil, abiertos a que haya competencia. En Colombia se ha avanzado, pero aún hay requerimientos significativos. Por eso hemos tenido que ir trabajando con la Superfinanciera, con el Banco de la República, tratando de ver cómo construimos nuestro modelo y ejecutar los pasos siguientes con la idea de ir aumentando el número de productos y, por ende, llegar a más gente.

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Algo parecido a lo que hemos seguido en otros países, donde empezamos con tarjeta de crédito como un producto de entrada. Creamos una marca, confianza con el consumidor, y eventualmente lanzamos productos de ahorro, cuentas, pagos digitales, para seguir con seguros o productos no financieros. Para eso necesitamos varias licencias en Colombia, algo que haremos en los próximos 6, 12 o 18 meses.

La verdad es que un ambiente macroeconómico adverso es lo único que conocemos. En Brasil, desde cuando comenzamos en 2014, hemos vivido varias recesiones, incluyendo una contracción del 7 por ciento en 2017. Y después llegó la pandemia. De manera que estamos acostumbrados a trabajar como empresa en ambientes turbulentos y ver las oportunidades que eso crea. Por ejemplo, los clientes se vuelven más sensibles a la hora de pagar por ciertas operaciones o productos y se fijan más en las tasas de interés que se les cobran, además del servicio recibido, lo cual nos favorece. Entonces, esta realidad es un buen auspicio. Por otro lado, la subida de tasas de interés en general nos beneficia, porque tenemos mucha liquidez. Entendemos los riesgos, pero usamos modelos que tienen muchos ‘colchones’, mucha metodología y mucha analítica.

No realmente. Nuestras ventas están en moneda local, al igual que nuestros costos. Por el otro lado, contamos con mucha caja en dólares, provenientes de la colocación de acciones de diciembre. Tal vez la otra parte que puede ser interesante es que vemos a muchos de los bancos tradicionales parando un poco sus inversiones, mientras que para muchas de las fintech que estaban tratando de competir con nosotros el ambiente es más difícil. Entonces es probable que con una marca fuerte podamos ser más activos en el ambiente de adquisiciones.

Nubank, la empresa de Vélez, suma cerca de 60 millones de clientes en Brasil, Colombia y México.

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Lo de entidades tradicionales es poco probable, a no ser que haya productos muy específicos que nosotros no tenemos y deseemos poder ofrecerles a nuestros clientes. Hace dos años en Brasil compramos una plataforma de inversiones que ha funcionado muy bien. Pero buscar a los que ofrecen los mismos productos nuestros no tendría mucho sentido.

Exactamente. Desde el principio nos hemos visto como una empresa de tecnología que decidió empezar en servicios financieros y no una empresa de servicios financieros o un banco que tiene un canal digital, una aplicación o un sitio web. Esa distinción parece tal vez superficial, pero tiene connotaciones mucho más profundas desde la forma en como estamos estructurados, los equipos con que contamos, el tipo de talento que contratamos, cuyo elemento principal es un ingeniero de sistemas. Ese es el núcleo. Decidimos hacer todo el software que usamos ‘en casa’. No lo compramos ni lo contratamos con nadie. Y nuestra cultura es más parecida a la de una empresa de tecnología: más ágil, más horizontal, menos jerárquica, menos burocrática y con otro tipo de aproximación al riesgo.

La prioridad son los países en que estamos. Todavía somos muy pequeños en todas partes, hasta en Brasil. Es verdad que el 35 % de la población adulta brasileña es clienta nuestra, pero tenemos solo un 10 % del mercado en tarjetas de crédito, 2 % del mercado en préstamos personales y cero en el resto. Cero, cero, cero. O sea que todavía falta mucho. Y bueno, en México y en Colombia ni se diga; apenas estamos en el ‘primer segundo del primer minuto del primer tiempo’. Así que seguiremos concentrados en estos tres lugares en donde está el 65 por ciento de la población latinoamericana.

Sí. Desde el principio hemos pensado en Nubank como una empresa de muy largo plazo. Cuando uno tiene un horizonte de décadas, se puede soñar. Y el problema que estamos resolviendo es la falta de acceso a servicios financieros, algo que no pasa solo en Colombia o América Latina. En Asia, África o hasta Estados Unidos se encuentran muchas similitudes. Entonces en algún momento llegaremos a sentirnos suficientemente confortables para tomar ese próximo paso, pero por ahora no.

El principal consejo es emprender por la razón correcta. Me explico: el proceso de emprendimiento nunca va a ser como uno lo espera, nunca va a ser en línea recta para arriba. Siempre vendrán obstáculos, problemas, noches sin dormir, ansiedad, estrés y frustración que uno nunca se imagina al principio. Pero si uno está emprendiendo por la razón correcta, que es la jornada, el aprendizaje, probarse a uno mismo, solucionar problemas para la sociedad, ser útil, construir, uno nunca va a decepcionarse. No obstante, si la meta desde el principio fue ‘me voy a hacer rico, voy a construir un unicornio, voy a vender la empresa y me voy a ir a la playa’, va a ser muy fácil fracasar, porque no se tiene la fortaleza mental para superar los obstáculos, que son muchos.

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Siempre digo que desde que soy emprendedor duermo como un bebé: me despierto cinco o seis veces en la noche, llorando. Uno va a acordarse, va a volver y va a repasar las razones por las que uno está haciendo lo que uno hace, y son razones válidas. Ese va a ser el motor que lo va a seguir a uno impulsando para tomar el próximo paso y el que sigue.

Es que esa nunca fue la motivación. Llega un punto en que uno tiene todo lo que uno necesita. Se tiene plata para gastos, para de vez en cuando irse de vacaciones, para que los hijos estén bien y puedan estudiar lo que deseen. Y ya. El resto realmente no tiene utilización. Mi esposa y yo crecimos, cada uno, en una familia de muchos valores, donde los lujos no fueron algo importante para nosotros. Cuando vimos el valor de las acciones nos hicimos las preguntas: ¿qué hacemos con esto? ¿Para qué? ¿Cuál es el mejor uso que le podemos dar a este dinero? Y la respuesta a esas incógnitas fue casi automática. Debemos utilizar ese dinero para hacer el bien, para crear impacto, para resolver problemas, para hacer lo que venimos haciendo toda nuestra vida. Y por eso fue muy natural llegar a la conclusión de que la mejor forma de utilizar los recursos era reinvirtiéndolos en la gente, volviéndoselos a pasar a la sociedad.

Resolver en parte los problemas sociales que vemos en América Latina, que son muchísimos. No es solo escribir cheques, sino utilizar la energía, la capacidad y lo que hemos aprendido construyendo empresas para ser estratégicos a la hora de hacer filantropía. Siempre hemos creído en enseñar a la gente a pescar, y no a regalar el pescado. Entonces, se trata de nivelar el acceso a las oportunidades, que creemos que es el gran problema que tenemos como región. Donde nacemos es un azar, pero ese hecho determina casi completamente donde terminamos. Se necesitan muchas generaciones en Colombia para salir de la pobreza y por eso hay que encontrar cómo podemos darle la oportunidad a la gente que quiere trabajar duro, que quiere construir país, que quiere hacer las cosas bien. La motivación principal de mi esposa y mía ha sido siempre ser útiles y resolver problemas. Que los números de lo que uno tiene suben y bajan todos los días realmente no nos importa.

Como un país con muchísimo potencial que todavía no ha podido concretar. Tiene gente de mucha energía, trabajadora, amable, inteligente, con una visión de la vida, en general, feliz y optimista. Pero por tantos obstáculos que hemos tenido por tantas décadas, no hemos nunca logrado llegar, ni cerca, de lo que podemos ser. Me anima esta nueva generación de emprendedores, que no solo crean valor para sus accionistas, sino que van a estar activamente pensando en el valor que crean para la sociedad y para sus empleados. A pesar de las dificultades, soy optimista sobre Colombia. Espero que podamos ver en las próximas décadas un país mucho más próspero y equitativo, con más gente con mayores oportunidades.

RICARDO ÁVILA PINTO
ANALISTA SÉNIOR
@ravilapinto
ENVIADO ESPECIAL DE EL TIEMPO – DAVOS (SUIZA)

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