“Poner al cliente primero no significa poner a todos los clientes primero”

Peter Fader, profesor de Marketing en la Universidad de Pensilvania, convers con la editora de Forbes Argentina Florencia Radici en la primera edicin de Customer Experience Talk. Un encuentro que profundiza sobre el futuro de la gestin de la experiencia del cliente, consumidor y usuario:

-Bienvenido, Peter. Muchas gracias por estar aqu con nosotros.

-Es un placer. Estoy feliz de conversar con ustedes.

-Antes que nada, cuntenos cul es su definicin de poner al cliente primero.

-Es una buena pregunta para empezar porque el significado de ese concepto vara segn cada persona. Primero, les dir qu no significa y despus veremos su definicin. Poner al cliente primero no significa poner a todos los clientes primero ni que somos el mejor amigo de cada cliente y no descansaremos hasta que cada uno quede satisfecho.

Muchas empresas dicen que hacen eso y suena romntico, es una buena frase para poner en una propaganda. Pero es irresponsable actuar de esa forma y es una meta imposible de alcanzar.

Cuando hablo de poner al cliente primero, me refiero a lo siguiente: a qu clientes queremos valorar por sobre el resto? Quines son los clientes ms valiosos? Qu podemos hacer con esos clientes y cmo podemos ayudarlos para aumentar su valor y beneficiarnos de esa relacin? Sin duda, esto no significa olvidarse de los clientes no tan valiosos ni de descuidar nuestra relacin con ellos, pero s ser conscientes de su valor real.

-Entiendo. Sigamos, entonces. En relacin con lo que venimos hablando, cmo implementara la estrategia de CLV?

-Creo que el concepto de CLV, o valor de vida del cliente, est relacionado con poner al cliente primero.

-Puede hablarnos de los componentes que deberan tener en cuenta las empresas?

-Claro que s. Generalmente, cuando las personas descubren el valor de vida del cliente, sospechan de esta estrategia, creen que no es real, que no podemos medir ni usar esos nmeros. Hace 20 aos que estoy luchando contra esta idea errnea, el valor de vida del cliente es algo que s existe, importa y es til. Incluso podemos comprobarlo y validarlo. Lo admito, me sorprendi tanto como a ellos descubrir que el valor de vida del cliente es real. Cuando descubr algunos modelos, nos los invent, los encontr aos despus de que los crearan, me sorprendi que funcionaran tan bien. Lo analizara desde dos puntos de vista.

Primero, el estadstico: cmo podemos mejorar estos modelos? Cmo podemos desarrollarlos con otro tipo de datos o menos datos? Por ejemplo, en el caso de los inversores, cmo hacerlo cuando no soy parte de la empresa ni tengo ningn dato sobre clientes particulares? Por un lado, estn los datos y las analticas, es lo que analizo en mi trabajo. Por otro, las acciones.

Si me creen, si los convenzo de que el valor de vida del cliente es real, es til, qu decisiones tomaran? De ah nace la idea de agrupar a los clientes en funcin de su valor proyectado y tratarlos de acuerdo a ese valor.

El error est en invertir de ms en clientes no tan valiosos para tratar de convertirlos en clientes valiosos, o, an peor, en invertir menos en los clientes realmente valiosos, en darlos por sentado, en creer que sern leales a la empresa y que no es necesario satisfacerlos porque seguirn comprando.

Ese es un error muy grave. Nos arriesgamos a perder mucho si no valoramos a esos clientes. Es importante encontrar el equilibrio en la inversin y determinar en qu cosas invertir el dinero: en ofrecer un programa de lealtad, quiz, o un servicio premium, en programas de recomendaciones o en gestin estratgica de cuenta…

Estas son algunas de las cuestiones que las empresas estn implementando pero que no estn gestionando bien, no aprovechan los datos para gestionarlas correctamente. Eso me interesa del valor de vida del cliente.

-Clarsimo. Cules cree que son las barreras principales al momento de adoptar una estrategia de poner al cliente primero? Estamos hablando de barreras culturales? O quiz barreras tcnicas?

-Una pregunta muy interesante, en especial, lo de la cultura. Yo me ocupo de lo tcnico y siempre me he enfocado en las barreras tcnicas: faltan los datos adecuados, las capacidades analticas, o el sistema CRM.

Sin duda, todo eso es importante, pero las barreras culturales me desconcertaron muchsimo. Sola creer que, si yo le daba a una empresa las herramientas, si la ayudaba a superar las barreras tcnicas, le llovera dinero, se enriquecera rpidamente y todo sera maravilloso.

Pero las barreras culturales son las ms importantes. Hay mucha resistencia ante estas ideas, las empresas no tienen la estructura adecuada ni los incentivos correctos, no tienen la historia ni la tradicin necesarias sobre cmo analizar a los clientes, dividir las actividades relacionadas con ellos y asignrselas a distintas personas dentro de la organizacin, no se habla de esto.

Las barreras tcnicas y culturales tienen el mismo valor hoy en da, creo yo. Son muy difciles de superar, pero superar ambas es el desafo ms grande. Como dice la famosa frase, “La cultura se desayuna a la estrategia”.

-Una gran frase.

-Es verdad.

Quiero hablar un poco ms sobre el aspecto tcnico de este concepto. Mi pregunta es sobre el costo del CLV, es decir, el costo generado por el cliente o grupo de clientes. He visto algunos modelos de CLV en los que parte del costo que menciono incluye la atencin al cliente, los servicios ms tcnicos, entre otros. Cuanto ms usan estos servicios, peor el CLV, est claro.

El problema surge cuando, como empresa, cometemos errores, por ejemplo, hay procesos inadecuados. Y, entonces, en algunos modelos de CLV que vi, en consecuencia, se penaliza a los clientes valiosos debido a un problema causado por la misma empresa.

-Qu opina sobre este tipo de problemas relacionados con la implementacin de esta estrategia?

-Excelente pregunta.

Hablemos de cada una en particular. Primero, tenemos el tema del costo. Igual que el componente cultural, yo sola ignorarlo o subestimarlo, crea que era poco importante. Pero si queremos que las empresas adopten estas ideas, estos mtodos, si queremos que los inversores usen estas mtricas para guiar sus decisiones al momento de invertir, analizar el costo es tan importante como analizar los ingresos.

Soy el primero en admitir que, en mis trabajos acadmicos, usaba conceptos muy simples sobre margen, costo de adquisicin o el costo continuo de mantener la relacin con el cliente. Siempre asum que alguien en la empresa se encargaba de ese tema, as que yo poda ignorarlo.

Pero, en muchos casos, nadie se encargaba de eso o no lo haca bien. Las empresas quieren que los modelos de estadsticas que usan para proyectar las compras y los ingresos tengan un buen estndar.

Pero tambin es importante el estndar de la medicin de costos, de la asignacin de los mismos, de nuestra forma de informar y aprovecharlos.

Admito que no fui muy inteligente al no tener esto en cuenta. Fue Dan McCarthy, exestudiante mo de doctorado, coautor y cofundador, que me hizo darme cuenta de que hay que hablar seriamente del costo para que confen en nosotros.

Los modelos son tan fuertes como su eslabn ms dbil. Hemos perfeccionado las proyecciones, ahora hay que perfeccionar el costo.

Pasamos mucho tiempo analizando qu entra dentro del costo de adquisicin, conversamos con las empresas sobre eso, qu entra dentro del costo de mantener una relacin con el cliente.

Descubrimos que, en el aspecto contable, desde el punto de vista de la medida y gestin del costo, el estndar deja mucho que desear. Es una pena que los profesores de Marketing les digan a los contadores qu hacer. Pero es importante que lo hagamos, que los ayudemos a entender el valor total, que los clientes le dan a la empresa y las desventajas, los costos, que conlleva mantener esa relacin.

-Gracias, Peter. En sus proyectos de consultora, ha visto que las empresas usen el concepto de anlisis de cohortes?

-Qu preguntas tan interesantes. Es increble la cantidad de empresas que comienzan a descubrir lo que es el anlisis de cohortes. Hablemos de esto rpidamente. Muchos seguro confunden los cohortes con los segmentos. Son conceptos que se combinan, pero que son muy diferentes.

Un segmento es cuando observamos nuestra base de clientes, pero solo queremos enfocarnos en un determinado grupo segn su sector demogrfico, su comportamiento, dnde viven, lo que sea. Es una parte de toda la base de clientes. El cohorte es lo contrario, hacemos un corte horizontal.

Sin importar su apariencia, dnde viven o qu hacen, observamos a todos los clientes que adquirimos en un determinado perodo. Por ejemplo, analizamos los clientes que adquirimos en 2018.

Es una mezcla interesante: clientes buenos, malos, jvenes, adultos. Los analizamos a lo largo del tiempo y observamos cmo ese grupo va cambiando. Y luego lo podemos comparar con el grupo que vino despus o el que vino antes. Entender cmo evolucionan los cohortes y cmo varan los unos de los otros es algo que vengo recalcando hace 15, 20 aos.

En ese momento, nadie entenda de lo que hablaba, muchos confundan los cohortes con los segmentos. Hoy en da, muchas empresas entienden la diferencia, la analizan regularmente y observan a los clientes ya sea que sean parte de la empresa o que la evalen desde afuera como inversores potenciales.

Me alegra ser testigo del progreso que han hecho las empresas, pero debo ser honesto, menos de la mitad de las que cotizan en bolsa utilizan el anlisis de cohorte de forma regular.

El nmero va en aumento, pero sigue siendo muy bajo. Seguro ya lo sabe, pero es probable que muchas empresas mezclen los resultados generales, sin tener en cuenta los cohortes particulares.

As es, analizan la base de clientes en su totalidad y ven que, en promedio, los clientes les dan ganancias. Si analizamos los clientes desde un enfoque de cohorte, que es lo que hacemos en Theta, mi empresa, si analizamos cada cohorte individualmente, quiz descubramos que generan ganancias los cohortes ms antiguos, pero no los ms nuevos. De hecho, en algunos casos, vemos que cae significativamente el valor de los cohortes ms valiosos, pero no sabemos por qu.

Hay varias razones: ya no hay clientes buenos para adquirir, quiz es culpa de la competencia o de los cambios en la macroeconoma, entre otras, pero es importante saber por qu.

Una vez que notamos la prdida de valor de esos cohortes, a pesar de que la empresa parece ir por el buen camino, es esencial empezar a tomar acciones de inmediato o incluso no comprar acciones en esa empresa porque lo que observamos en ese cohorte nuevo nos dice mucho ms sobre el futuro de la empresa que los cohortes con cinco aos de antigedad.

Los cohortes, los nuevos cohortes son como los canarios en las minas. Lo que sucede en esos cohortes es una indicacin clara de adnde se dirige esa empresa a futuro, mucho ms que lo que sucede con el otro 90 por ciento de los clientes. Es importante hacer ese anlisis.

-Ya casi llegamos al final, pero nos queda tiempo para una pregunta ms, porque nos interesa mucho seguir hablando con usted. En unos minutos, conversaremos con Fred Reichheld sobre la evolucin del sistema NPS o grado de recomendacin. Hablando de ambas estrategias, NPS y CLV, cree que las empresas deberan analizar ambas? Cmo lo hara? Qu opina del tema?

-Sin duda, s. La mayora de los acadmicos no apoyan el NPS porque es muy simple y funciona bien, utiliza muchos recursos y hace que parezcan inservibles, pero yo s, me parece increble lo que ha hecho Fred Reichheld con el grado de recomendacin.

Analizar el grupo variado de clientes, tanto los valiosos como los no tan valiosos, es igual que analizar clientes satisfechos o no.

Para muchas empresas que estn empezando a recorrer este camino, que an no pueden calcular el valor de vida del cliente, analizar el NPS es un buen mtodo inicial para empezar a poner al cliente primero. Y respondiendo su pregunta, combinar ambas estrategias es muy positivo.

El CLV analiza el comportamiento, el dinero y el futuro. El NPS analiza actitudes, si el cliente recomendara o no la empresa. Cuando los resultados de ambos coinciden, todo va bien. Pero cuando no coinciden, es una situacin muy interesante. Cuando hay clientes que compran mucho a una empresa pero la critican mucho, o lo contrario, cuando hay clientes que no compran pero dicen que aman a la empresa, eso dice mucho de la empresa. Analizando ambas estrategias y asegurndonos de que las mismas personas de la empresa calculan ambos resultados, es una seal de una empresa bien encaminada.

-Peter, muchas gracias por su tiempo.

-Fue un placer hablar con usted.

-El placer fue mo.

-Gracias por las preguntas tan interesantes y buena suerte.

-Muchas gracias, Peter.

-Gracias.