José Gandía (Tabernes de Valldigna, Valencia, 1945) procede de una familia de citricultores valencianos que tuvo que refugiarse en Marsella -entonces corazón de la comercialización de naranjas en Europa- durante el conflicto civil español tras el asesinato de su abuelo por parte de los anarquistas. Después, la familia trasladó el centro del negocio a Marruecos -por el cierre de fronteras de España a la exportación-, y allí Gandía se educó en el Bachillerato francés (entonces Marruecos era protectorado del país galo). Más tarde, estudió en Suiza, en el Colegio Central de los Marianistas de Friburgo y en la prestigiosa Universidad de H.E.C (Escuela de Estudios Superiores de Comercio) en París, con la licenciatura de Economía.
En el último año de carrera, muere su padre y tiene que volver para hacerse cargo del negocio.
Y elige Sevilla para asentarse, ¿por qué?
Tenía que elegir si volvía a Marruecos o me instalaba en España. En aquella época, Marruecos acababa de nacionalizar la exportación de de frutas y verduras, para cortar vínculos con la antigua colonia. En Sevilla mi familia tenía fincas. Y ya había estado un verano, porque quería hacer un máster en Harvard y me exigían prácticas. Las hice en el Banco de Andalucía. Y Sevilla me pareció fascinante. En comparación con otras ciudades era muy típica, distinta, e hice buenos amigos. La sociedad sevillana tiene fama de cerrada pero conmigo fue muy abierta. Y decidí instalarme aquí.
¿Cuáles fueron sus primeros pasos?
Me uní a un amigo francés que había fundado una empresa en Sevilla que estaba trayendo nuevas variedades (de fruta de hueso) de California.
¿Desde el principio tuvo en la innovación varietal en agricultura?
Sí. En la Universidad hice una pequeña tesina sobre Schumpeter (Joseph Alois Schumpeter, economista austro-estadounidense), que es el creador de la teoría de la innovación disruptiva. Para él, el cometido principal del empresario es crear nuevos productos que le permitan tener una posición en el mercado y defender una oferta de alto nivel. Yo vi que en Sevilla estas nuevas variedades podían aportar una riqueza nueva. Tuve la suerte de contratar a un colaborador, que aún continúa con nosotros, para un programa de mejora genética.
Lo que usted tenía en mente sería muy diferente de la agricultura de entonces. Hablamos de los años 70.
Andalucía, Sevilla y la Vega del Guadalquivir estaban muy ancladas en cultivos tradicionales. Yo aporté el uso de variedades de melocotón, nectarina y ciruela con pocas horas de frío y adaptadas al clima sevillano. Eso fue un revulsivo.
¿Cómo nace SAT Royal?
La empresa empezó como Rústicas del Guadalquivir. En los años 90 me asocio con dos familias, los Reventós y los Parias. Para tener una empresa importante necesitaba tener una superficie muy grande y mi idea no era invertir mi capital en tierras sino en crear nuevas variedades y suministrar a los supermercados. Por eso me alío con dos familias terratenientes. Han sido magníficos compañeros de viaje. Todavía hoy tenemos la misma participación en la sociedad que cuando empezó.
Fue de los primeros, si no el primero en Andalucía, que se asoció con universidades
Eso no era corriente en agricultura. No era común en aquella época (años 70-80) que el que estuviera al frente de un negocio agrícola tuviera formación universitaria y contactos con estas instituciones. Para mí era fundamental estar unido a los mejores. Muchas veces me preguntan por qué no nos unimos a universidades andaluzas, pero en aquella época no estaban al nivel. Entonces, para eso tenías que viajar a California, Israel o Nueva Zelanda. Todavía hoy la manipulación de genes está en un nivel tan alto que solo universidades como Cornell, Florida o California tienen los medios. Las universidades españolas progresan, pero les falta un paso. Sí tenemos colaboración con universidades de Barcelona, pero es algo puntual.
¿Cómo ve el campo andaluz hoy y en particular los sectores donde está presente SAT Royal?
En los años 70, para ser alguien, había que viajar y ahora somos un polo de desarrollo importantísimo. Hoy vienen a visitarnos para aprender. Mi aportación ha sido que, para progresar, tienes que usar la herramienta de la ciencia y que la innovación es fundamental para crear valor. También he aportado la necesidad de crear alianzas con Universidades. En estos años España se ha convertido en el primer exportador de frutas y verduras a nivel mundial. Países como EEUU producen más, pero tienen un mercado interior muy grande. España también produce para sí misma pero exporta mucho más.
El campo andaluz ha dado la vuelta como un calcetín en las últimas décadas. ¿Cuáles son, a su juicio, los principales problemas de cara al futuro?
Uno es la sequía. Es un tema recurrente. En los años 90 ya hubo una sequía bíblica y gracias a Dios luego empezó a llover. Se ha sembrado mucha superficie de regadío, pero no se ha puesto en marcha el riego al nivel de lo que se necesita.
¿Es partidario de ampliar el regadío en Huelva?
La obligación de la Junta es crear valor y no se crea valor si no se aumenta el regadío. Pero para hacerlo hacen falta acometidas de agua importantes. El gran reservorio de agua que hay en Huelva es el pantano de La Chanza, el segundo más grande de Europa. Se debería acelerar el trasvase hacia las zonas de regadío. Quizás ahora esté mal visto, por la sequía, pero la única forma de crear valor en agricultura es aumentar el regadío y para eso hacen falta más recursos de agua. Soy escéptico con las desaladoras, creo que consumen una cantidad brutal de energía y solo tiene sentido si se hace con energía renovable.
Con aumentar los recursos se refiere a más infraestructuras hidráulicas.
A hacer todas las que se puedan y mejorar las que hay. Ese es el camino. Y mejorar el uso eficiente del riego. Estamos en una segunda ola en la que hay que mantener la visión de los modelos más sofisticados y eficientes. Hay que adoptar tecnología punta, adaptar la aportación exactamente a lo que demanda la planta, con inteligencia artificial.
En cualquier caso, el cambio climático está ahí, eso es un problema para aumentar el recurso.
Es cierto que vivimos circunstancias climáticas terribles y que la escasez de agua es una tendencia general. Es un tema político, que traspasa los tres o cuatro años de un Gobierno pero que se debe abordar en un plazo de 10 o 15 años. España debería plantearse un trasvase (de agua) de norte a sur y eso solo lo puede implementar el Estado. Alguien tendrá que pensar en eso porque a medio y largo plazo es la única manera de aumentar la riqueza del país.
¿Qué otros problemas ve usted en el campo?
El laboral. En fruta de hueso, era fácil por parte de los sindicatos plantarse en plena cosecha, hacer una huelga y paralizar el sector. Hemos tenido la incomprensión de las centrales sindicales, era fácil bloquear la creación de valor de los frutales. Ese ha sido uno de los problemas. Los convenios salariales firmados aquí han sido superiores que en el resto de España. Por otro lado, las últimas medidas de Trabajo (generalización de los fijos discontinuos) han reducido la disponibilidad de mano de obra hasta en un 50%. No tanto en la Vega del Guadalquivir, donde hay aporte de mano de obra extranjera, como en Extremadura, donde hemos tenido una escasez repentina. Si la voluntad del Gobierno era crear valor, lo que ha hecho es empobrecer esas zonas. Estos son algunos inconvenientes, pero también hay ventajas, como un clima adecuado y un tamaño de la propiedad importante. En Andalucía, las empresas han dispuesto de una cantidad importante de suelo para poder cultivar y la dimensión es un valor importantísimo para poder garantizar una cantidad de suministro a las distribuidoras.
Volviendo a SAT Royal, aunque la empresa haya sido históricamente de fruta de hueso ahora casi lo es más de ‘berries’
Hemos entrado muy fuerte en ‘berries’. Empezamos hace 14 años y ya la facturación es mayor en este segmento que en fruta de hueso. En fruta de hueso nos hemos mantenido e incluso hemos crecido, pero en su conjunto el sector se ha restringido en beneficio de otras zonas como Murcia o Lérida. En cambio, en ‘berries’ no solo nosotros sino Huelva ha crecido de forma exponencial. Hace 20 años la frambuesa no se comía y cuando empezamos a vender arándanos en Mercadona no había consumo. Hoy en día es muy elevado.
¿Por qué solo arándanos y frambuesa y no fresa?
Ya hay cooperativas y productores que lo hacen muy bien. Lo intentamos pero no conseguimos innovar, aportar cosas distintas; lo que hacemos es tener agricultores asociados y comercializar sus productos.
¿Cuánto tiempo pasa desde que empezáis a investigar hasta que la nueva variedad está en el mercado?
En melocotón 10 o 12 años; en frambuesa seis o siete y en arándanos cinco o seis. El hecho de tener todos los procesos integrados en la empresa acorta mucho los tiempos.
¿Puede comentar algún éxito y fracaso, que imagino que los ha tenido?
Entre los fracasos están los melocotones chatos, los paraguayos. Nuestro equipo nos dijo que no producía por hectárea los suficiente… Se equivocaron. El nivel de sabor de esa fruta era superior y la gente se volcó. Nosotros llegamos tres o cuatro años tarde. Entre los éxitos, el desarrollo de la nectarina de carne blanca, muy aromática, con un sabor a rosa que ha impactado en el mercado. Ahora estamos probando la nectarina sanguina, con gran valor antioxidante. En la próxima campaña haremos la primera prueba comercial. Creemos que va a revolucionar el mercado.
Imagino que tiene planteado el relevo dentro de la empresa.
Yo ya estoy retirado. Dentro de la empresa hay una nueva generación, y aquí tenemos dos exponentes (se refiere a Macarena García-Otero, consejera delegada, y Pascal Boutin, director general). Tengo un hijo, Eduardo, que está haciendo el doble grado de Administración de Empresas y Derecho en la Universidad Pontificia Comillas, Después, durante tres o cuatro años, trabajará en un gabinete de estrategia empresarial y luego se incorporará a la empresa. Hoy en día la formación empresarial es fundamental para mantener la innovación y atraer talento. Es el camino para crear cosas nuevas. Eso hice yo hace unos años.
