La historia se repiti una y otra vez en distintos puntos del globo. El fundador de una compaa invierte tiempo y dinero para hacer crecer su proyecto personal. Su hijo, que vio los sacrificios del padre, se involucra en la firma y lleva las cosas un paso ms adelante. El nieto, ya despojado de esa carga emocional, termina por desentenderse del negocio y la empresa cierra sus puertas o, en el mejor de los casos, es vendida a algn competidor.
Pero algunas logran romper ese ciclo de vida de las compaas familiares. Una sucesin planificada, la profesionalizacin del management y conseguir que los descendientes del fundador asuman sus propios proyectos y desafos dentro de la organizacin son las claves que hacen que estas firmas se preparen mejor y logren el xito en el traspaso de una generacin a otra.
“Lo importante es poder mapear los intereses de los integrantes de cada una de las generaciones. Adems, como los conflictos entre los mayores y los ms jvenes son inevitables, hay que establecer dispositivos para su resolucin”, dice Manuel Font, consultor de aqnitio, firma especializada en empresas familiares.
El especialista agrega que a medida que se van incorporando hijos y nietos a la organizacin hay que tener en claro qu quiere cada una de las partes y definir qu papel desempearn en el corto plazo, pero tambin en el largo. Lo ideal es que cuando el fundador se retira de la direccin y de la operacin, ya haya preparado a quienes lo van a suceder.
Transicin natural
La transicin de la primera a la segunda generacin se dio de manera natural en Barbieri, pyme industrial que produce perfiles metlicos y plsticos para construccin en seco. Los hijos del fundador comenzaron a trabajar en la compaa y, de a poco, fueron sumando responsabilidades, hasta que uno de ellos tom el mando cuando su padre decidi retirarse.
“Se dio en forma espontnea y todo se decidi entre los hermanos. Una empresa familiar exitosa es una familia exitosa en la que sus miembros son felices. Esa es la mxima con la que nos manejamos”, explica Walter Barbieri, director de la compaa.
Con la tercera generacin y parte de la cuarta ya incorporados a la empresa, el desafo que sigue es planificar cmo se realizar el segundo traspaso. Para ello, dice Barbieri, estn trabajando junto con Guillermo Perkins, del Centro de Empresas Familiares del IAE Business School.
La compaa, adems, comenz un proceso de profesionalizacin. Por ello, impusieron como regla que todos los miembros de la familia que se incorporen al negocio tienen que haber trabajado en otras compaas al menos dos aos en funciones similares a las que van a ocupar.
“Estamos convencidos de que la planificacin es la mejor manera de evitar conflictos futuros. Cuando uno tiene una hoja de ruta bien pensada, es difcil que los acontecimientos te tomen por sorpresa. Y eso es muy importante para la continuidad de la empresa”, agrega Barbieri.
En opinin de Emiliano Martn, socio lder de Private Equity Enterprises de KPMG Argentina, una mayor profesionalizacin permite tener una mejor visin de los desafos que enfrenta una firma. Al incorporar colaboradores con una mirada distinta, se encuentran nuevos focos y aparecen otros caminos posibles.
“Se cambian los procesos internos, se hace una correcta planificacin fiscal y financiera y, en muchos casos, son estos profesionales externos los que convencen de emprender nuevos caminos“, seala.
Cambio de rumbo
Otras veces, el golpe de timn llega con la incorporacin de una nueva generacin, que cuando ingresa a la compaa trae la experiencia de haber pasado por otros trabajos. Eso fue lo que sucedi en Murillo 666 cuando Sebastin Wolfsohn tom las riendas de la empresa que haban fundado su padre, Luis, y su to Nelson en los aos 80.
Reconocida durante aos como una fbrica de camperas de cuero, la marca comenz hace unos 10 aos un proceso de diversificacin. As, adems de indumentaria, empezaron a elaborar muebles, especialmente sofs y sillones tapizados en cuero. Vean que el mercado empezaba a cambiar y era momento de buscar un nuevo modelo de negocio.
“El mercado haba perdido rentabilidad y decidimos buscar un nuevo modelo de negocios. Hace cuatro aos me llamaron a m para hacer un cambio radical. Decidimos dejar de hacer indumentaria y dedicarnos de lleno al mobiliario y objetos de decoracin. Vender camperas de cuero casi sin turismo en el pas no es rentable. Adems, la pandemia hizo que el consumo local se orientara ms hacia el hogar. Haba un nicho ah por explorar”, explica.
En enero de este ao, la compaa dej atrs su histrico nombre y pas a llamarse Murillo Home. Ah fue cuando reafirmaron la fortaleza de la marca que haban creado. Tanto que decidieron lanzar un spot en radio para anunciar el cambio de direccin de la empresa, que hoy tiene 50 empleados y factura cerca de $ 300 millones al ao.
Wolfsohn lleg a la compaa familiar luego de haber trabajado varios aos en un emprendimiento propio relacionado con la marroquinera. Cuando lo convocaron para incorporarse a Murillo 666, como nunca haba estado relacionado con la venta de camperas, no dud en pegar el volantazo y, prcticamente, empezar un nuevo negocio.
“Soy una segunda generacin y estamos parados sobre lo que construyeron mi padre y mi to. Pero lo que estamos haciendo es todo nuevo, as que, en realidad, me siento como si fuera de la primera. El traspaso generacional fue un shot de energa para la empresa”, seala.
Fundado en 1942 en el kilmetro 113,5 de la ruta 2, el Parador Atalaya es clebre por sus medialunas de manteca dulces y saladas. La compaa est en la actualidad en manos de la tercera generacin, que tuvo que hacerse cargo de manera inesperada.
“El traspaso fue medio azaroso. Mi padre muri cuando yo tena 20 aos y por ese motivo, el directorio de la compaa qued integrado por un miembro de la segunda generacin y dos de la tercera. Se dio as y tuvimos suerte de que funcionara, porque no hubo planificacin”, cuenta Juan Ignacio Castoldi, vicepresidente de Atalaya.
Planificar con tiempo
Pese a que todava el prximo recambio generacional parece lejano en el tiempo, la compaa ya empez a pensar cmo se realizar la sucesin. Es que los problemas empiezan cuando hay muchos intereses en juego y las cosas no estn claras. Eso lleva, en muchos casos, a que las familias se desprendan de la operacin para evitar conflictos o, incluso, a que el negocio fracase.
Antes de incorporarse a Atalaya, Castoldi trabaj en otras compaas, entre ellas una multinacional suiza en la que estuvo cuatro aos. De esa experiencia sali convencido de que profesionalizar el negocio familiar era el nico camino posible para el futuro.
Hace seis aos, la empresa no tena contador in house. Adems, contaba solo con un ingeniero de produccin part time. Hoy sumaron profesionales de sistemas, dos ingenieros de alimentos y dos contadores.
“Llega un punto en que la organizacin alcanza un tamao que por ms buena voluntad que le pongas, no alcanza. Ese es el momento de buscar ayuda”, dice.
A los profesionales que contrataron les dieron el poder de proponer nuevas ideas, formatos y procesos de trabajo.
“Lo nico que no se puede tocar es la frmula de la medialuna“, agrega.
La decisin de Castoldi fue, en opinin de Martn, de KPMG Argentina, la ms acertada para el momento de la compaa. Es que la llegada de un director independiente o de un asesor de confianza es la mejor manera de tender puentes entre una generacin y la otra.
“Cuando viene alguien externo tiene ms informacin y datos, y abre la puerta a ms oportunidades de facturacin o ingresos. Eso no quiere decir que lo que se haca antes estuviera mal, pero la mirada del que llega de afuera muestra que hay una manera mejor”, aporta el especialista.
Alberto Arizu (h.), CEO de Bodegas Luigi Bosca, se enorgullece al decir que la compaa que dirige es la ms antigua del pas que sigue en manos de la familia fundadora. La marca festej el ao pasado los 120 aos desde que Leoncio Arizu plant los primeros viedos para hacer vinos en Mendoza.
Cuando Arizu se incorpor a la compaa, hace poco ms de 30 aos, el directorio estaba conformado por la generacin de su padre. Cada uno de los hermanos estaba a cargo de un rea especfica, acorde con su formacin profesional, y exista un protocolo para el ingreso y tambin para la rotacin de la presidencia del directorio. Eran pocas en que la vitivinicultura argentina viva un boom de crecimiento y tecnificacin y empezaba a crecer en exportaciones.
Precisamente, esa fue una de las primeras tareas de Arizu en la empresa. Deba indagar qu productos demandaba el mundo y cmo hacer el match con los vinos de su bodega.
Objetivo profesional
Otro de los grandes desafos que tuvo en estos aos fue lograr un alto nivel de profesionalizacin: “Ser una empresa familiar no quita que uno piense en una organizacin 100% profesional. Luigi Bosca est viviendo una enorme transformacin en ese sentido”.
El objetivo es conseguir el mejor talento que aporte ideas novedosas. El problema, sostiene Arizu, es que se compite con diferentes industrias y negocios. Y ah entra en juego la posibilidad que se les ofrece de asumir roles de alto liderazgo a quienes no forman parte de la familia.
“Todo traspaso generacional tiene enormes desafos. En nuestro caso, haba reglas y compromisos, pero la transicin no se haba pensado antes. Ahora ya est completado el paso de la tercera a la cuarta”, dice.
En ese sentido, Font, de aqnitio, sostiene que la primera falla en una transicin es no entender que hay un proceso de por medio. Eso implica tomarse el tiempo necesario para que las dos generaciones se sienten a hablar y poner en claro sus intereses.
“No tener esa comunicacin desencadena el resto de los problemas. No se pueden tomar decisiones, hay dudas. La generacin que est saliendo siente que est sola. La que entra cree que no le hacen lugar y se entra en la inaccin”, asegura el especialista.
Arizu dice que Luigi Bosca todava no empez a planificar el momento en que la quinta generacin tome el mando. Sin embargo, asegura que estn en mejor situacin porque ya comenzaron a trabajar en planes de reemplazo. La idea es anticiparse no solo a un recambio generacional, sino poder tener capacidad de respuesta frente a una situacin drstica.
En el futuro, seala, podra haber una compaa que no necesariamente est liderada por la familia. Todava no decidieron qu modelo elegirn, porque depender de qu quieran hacer los que les siguen.
“Ojal que alguno de mis hijos quiera estar, pero va a tener que hacer el recorrido que hacen todos en la compaa. Tendrn que competir con los mejores talentos y ganarse el lugar“, dice Arizu.
Crecer de golpe
Los cuatro hermanos Berisso Buchanan tuvieron que hacerse cargo del negocio familiar antes de lo previsto. Tras la muerte de su madre, comenzaron a trabajar en el campo de produccin de ctricos que haba fundado su abuelo, Toms Buchanan, en Concordia.
“Nuestro abuelo haba adquirido 15 hectreas en 1950 en las que plant naranjas. Cuando muere nuestra madre nosotros todava ramos chicos y uno de nuestros tos administr la empresa en nuestro nombre, pero con un enfoque muy conservador, porque no quera perder lo que no era suyo. Por eso, cuando finalmente nos pusimos al frente de El Paruco fue como empezar de cero“, cuenta Marina Berisso Buchanan, la menor de los cuatro hermanos.
Con su llegada a la compaa comenzaron un proceso de inversin y cambiaron el modelo de negocios. Hasta entonces, la produccin se venda solo en planta, por lo que decidieron iniciar el camino de ser proveedores directos de supermercados de la zona. Para ello tuvieron que abrir su propio galpn de empaque.
El primero en incorporarse activamente a la compaa fue el mayor de los hermanos, Bautista. Lo hizo apenas termin la carrera de Administracin de Empresas y con dos objetivos en mente: inversin y crecimiento.
A partir de all comenzaron a vender directo al Mercado Central. Instalaron un sistema de riego, contrataron personal para la planta de empaque. Y luego lleg el desafo de iniciar la exportacin directa a supermercados y mercados de abasto de distintas partes del mundo.
“Para nosotros fue un mundo totalmente nuevo. Yo soy ingeniera agrnoma y en la facultad ni se ve cmo es el cultivo de ctricos, as que tuvimos que hacer nuestro propio camino. Decidimos abrir una oficina en Concordia y poner cuatro administradores fijos ah“, agrega.
Para crecer, la compaa busc profesionalizarse. Agregaron tecnologa a los procesos con el objetivo de hacerlos ms eficientes. Adems sumaron ms hectreas de produccin, hasta llegar a las 400, e hicieron una inversin de cmara de fro para la conservacin de las frutas. Adems, este ao plantaron limones, una fruta que an no tenan.
En paales
Alejandro Ponasso es integrante de la segunda generacin de Amalfi, la tradicional marca de alfajores de Villa Gesell. Cuando ingres en la compaa en 2007 vena de trabajar en el sector financiero y llegaba con ideas nuevas para la empresa.
“Queramos hacer hincapi en retomar ideas que estaban dando vueltas, pero que por una razn u otra no se terminaban de concretar. Una de ellas era reimpulsar la cafetera, con un modelo similar al que tena Havanna. Lo hicimos en la temporada 2008-2009, tras casi un ao de trabajo de adaptar nuestro local emblema, en avenida 3 y paseo 108″, dice.
Los otros cambios que se introdujeron son menos visibles. Modificaciones en los procesos para hacerlos ms eficientes, incorporacin de tecnologa en la lnea de produccin y de empaque y empezar a elaborar para terceros, como una manera de sostener el negocio fuera de la temporada de verano son solo algunas de las novedades que trajo el management de la generacin ms joven.
El prximo paso, agrega, es abrir su propia tienda digital. Con ello apuntan a apelar a la nostalgia del turista tradicional gesellino y desestacionalizar el consumo.
“La primera generacin an no se retir del todo del negocio, pero ya estamos empezando a disear cmo se har ese traspaso. Es un tema complicado, pero que vamos a tener que abordar por el bien de la compaa“, cierra.
