¿En qué consiste la apuesta de Radisson por el mercado español?
Parte de las iniciativas de desarrollo del plan estratégico, creado hace cinco años, era crecer en mercados donde tenemos una presencia escasa, como puede ser España o Italia. Cuatro años atrás teníamos solo tres hoteles en España y actualmente tenemos siete y un octavo firmado en Lanzarote, que abrirá antes de que acabe el año. Nuestro objetivo es seguir creciendo bajo el modelo asset light, bajo fórmulas de contrato de management o franquicias, para llegar a 20 hoteles en los próximos cinco años.
Queremos 20 hoteles de calidad, representativos, en las principales ciudades, pero también con un mix entre hoteles urbanos y resorts. No será solo turismo de ciudad o business, sino que buscamos iniciativas para crecer en resorts y con marcas de serviced apartment. Este año hemos abierto también en Barcelona un Radisson Blu y seguimos la línea de estar en las principales ciudades con buques insignias y seguir creciendo
¿Por qué el asset light es el modelo elegido para crecer?
En Radisson, incluyendo América, Asia-Pacífico y EMEA, tenemos casi 1.300 hoteles abiertos, en propiedad no tenemos ninguno y en alquiler solo 63, que es un número pequeño aunque pesa mucho en nuestro resultado económico. Este modelo es la forma de no apalancarte financieramente mucho, y poder tener mayor presencia geográfica.
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Uno de los 63 hoteles en alquiler es el que han abierto en Bilbao, ¿en qué consiste la estrategia?
Si alquilo a un tercero tengo un convenio contractual a 20 años, pagando una renta importante y hay un apalancamiento financiero. Lo hacemos en la medida que nos permita entrar en países en los que no estábamos presentes y de esta forma le decimos al tejido empresarial local que invertimos y asumimos riesgos. Esto nos permite mostrar el tipo de producto, que sabemos hacerlo y que pueden confiar en nosotros para asegurar la máxima rentabilidad. Es un modelo que te permite valorizar lo que realmente sabes hacer, que es la gestión.
¿Qué marcas tienen más oportunidades en España?
Nosotros operamos bajo nueve marcas y, salvo Prizeotel, todo gira en torno al universo Radisson en upper y upper upscale. Lo que haces es elevar o bajar un poco, pero no hay una estrategia de crecer solo bajo una marca. Ha coincidido que una parte importante de nuestro desarrollo ha sido con la marca Red, Radisson y Collection, pero la más difundida a nivel europeo es Radisson Blu, en Europa tenemos más de 300 hoteles.
En el caso de España entendemos que necesitábamos una serie de flagship, porque es lo que permite presentarte y entrar en el mercado con una tarjeta más imponente, entonces de siete hoteles abiertos hay dos Collection, cuatro Blu y un Red, estamos cubriendo todo el espectro de marcas. El objetivo es que ahora, con ese catálogo podamos seguir creciendo en las otras marcas
Chema Basterrechea, presidente de Radisson Hotel Group para EMEA.
¿Por qué se decide crecer con marcas premium en el país?
Hay que ver qué falta y cómo se puede aportar valor en término de mercado. En el caso de Bilbao, por ejemplo, creemos que encajaba una marca internacional con un producto de primera línea y vanguardista. Ahora hay que darlo a conocer a un público más internacional, como el norteamericano o el francés, donde Radisson está muy presente.
Radisson tiene más penetración de marcas urbanas, ¿qué pasa con el vacacional?
Entendemos que a nuestro programa de rewards necesitamos complementarlo con una oferta más vacacional, entonces estamos creciendo en hoteles grandes, como los dos de Canarias, pero también estamos abriendo complejos en montaña, de 50 o 70 habitaciones y más exclusivos. Estamos creciendo en países netamente leisure como Italia o España, pero también en países que se están construyendo como destinos leisure, como puede ser Polonia, que tiene estaciones de esquí que se están desarrollando, o Georgia.
Es una forma que tiene Radisson de hacer visible al mundo una serie de destinos que tienen potencial, que son menos masificados. Así se ayuda a dar visibilidad a zonas preciosas que son desconocidas
¿Cuáles son esas regiones o países con potencial?
En África todavía hay mucho por hacer, también en países del Este de Europa como Polonia; Turquía, desde el punto de vista business, urbano y resort; en Arabia Saudí hoy tenemos casi 30 hoteles abiertos y tenemos el pipeline para llegar a 50, porque está en plena transformación. Más lentamente también seguimos creciendo en los mercados maduros de Europa. Italia o España son países objetivo, por la carencia que teníamos hasta este momento.
Una operación de 627 millones de euros
Choice Hotels ha comprado Radisson Hotel Group América, ¿esta operación impacta en los planes de Europa?
Al contrario, refuerza. La performance que tenemos en EMEA y APAC es impecable, nuestro objetivo es multiplicar por dos nuestro portafolio a finales de 2025. Creo que ha sido positiva (la operación), no se ha hecho con intención de inyectar liquidez o compensar perdidas de años anteriores, sino que ha sido una oportunidad a precios muy buenos. Así enfocamos la energía y los recursos en aquellos países que tienen mucha posibilidad de crecimiento
Entendemos que Choice es ideal porque tiene el volumen y el conocimiento del mercado, porque es el mayor operador por número de habitaciones en Estados Unidos. Ellos invierten en un segmento nuevo, se llevan un know-how y proyectos lanzados, y eso nos van a ayudar a una aceleración, porque no es lo mismo que desarrollemos nosotros una marca a que lo haga el principal operador en EEUU, el crecimiento será mucho más rápido.
A su vez, ayuda a posicionar los hoteles de Europa en el mercado americano
Habrá una “contaminación positiva” muy interesante aunque sean empresas separadas, porque la imagen de marca de los norteamericanos sobre Radisson aumentará y viceversa. Nuestra penetración en EMEA y APAC es muy grande y también podremos, indirectamente, mandar a nuestros clientes porque habrá una identificación común. Eso es lo que tenemos que trabajar.
El Radisson Collection Gran Vía Bilbao es uno de los 63 hoteles que la compañía tiene en alquiler.
La reactivación
¿Cómo estáis viendo la recuperación y cuáles son las perspectivas a corto plazo?
Somos prudentemente optimistas. Hemos añadido dos elementos a la forma de trabajar y de vivir: la falta de visibilidad y el ser conscientes de cuán frágiles somos, porque las cosas cambian de un día para otro. Con mis equipos estamos todo el tiempo trabajando con eso. Hoy hay una reactivación, es evidente y estamos contentísimos, pero hace dos o tres meses estábamos hablando de ómicron. Como compañía estamos defendiendo los intereses de nuestros inversionistas y propietarios de hotel, para seguir creciendo en lo que es el posicionamiento competitivo de nuestros hoteles. Tenemos que aprovechar el momento porque nuestro negocio es muy perecedero y los servicios o productos que ofrecemos si no los vendo hoy no los puedo almacenar y vender mañana. El futuro no lo sé, soy optimista pero prudente.
Más allá de los posibles brotes también está la cuestión económica, que no es la mejor en estos momentos
Habrá una situación de recesión económica y si metes las variables macro, inflación junto con los tipos de interés alto, se ponen los pelos de punta. No sabemos qué va a pasar. Hay que tener mucha destreza, estamos trabajando haciendo malabarismo, como en cualquier empresa
Llevamos muchos años intentando trabajar con la variabilización en la utilización de los recursos. El sector hotelero es muy intensivo en costes fijos, porque trabajas con inmuebles y equipos humanos, tienes compromisos importantes de inversión, de contratos, mientras que los ingresos fluctúan con una variabilidad tremenda. Hay que hacer malabarismo para que haya rentabilidad y para seguir reinvirtiendo en la compañía y en el producto.
¿Cuánto tiempo habrá que esperar para volver a las cifras prepandemia?
Hoy soy optimista. Si todo sigue como hasta ahora, creo que en el 2023 estaremos a niveles del 2019, pero depende de la composición geográfica de tu mercado. Seguimos muy de cerca las proyecciones de STR y están enfocando la recuperación total para 2024. Lo bueno es que Radisson, durante la Covid, aparte de gestionar la crisis sanitaria y económica, ha reforzado la compañía siguiendo un plan.
Modestamente, creo que estamos siendo rápidos y, si la situación de hoy no cambia, el 2023 podrá ser muy similar al 2019
Inflación y falta de personal, un mal combo
¿Cómo están impactando los aumentos de costes en Radisson?
Tenemos presión y un aumento de costes en todos los niveles. Por un lado, está el real estate, porque los aumentos del tipo de interés siempre tienen impacto negativo en la renta, en tu deuda, pero también está el aumento en las energías, que es tremendo: se ha duplicado el coste por habitación ocupada. La lavandería, que suele estar externalizada, también es intensiva en logística y energía eléctrica. Está impactando en las compras y productos, porque todo está subiendo. Y también el tema del personal, porque hay que adecuar el momento inflacionista a las condiciones laborales y la dificultad para encontrar personal hace que también haya aumentos.
¿Esta temporada es posible trasladar esos incrementos a las tarifas?
El precio hotelero es oferta y demanda, un mismo hotel hoy se vende a un precio y luego cambia. A diferencia del sector aéreo, donde son oligopolios y pueden trasladar más fácilmente los precios, en el mundo hotelero es más difícil. Lo que hemos hecho en los años del Covid es reordenar la segmentación de nuestros hoteles y, de esa forma, no traducimos directamente el aumento al consumidor. Hemos invertido mucho en inteligencia de gestión del pricing, no por la presión de la crisis y la inflación, sino por lo que ya hemos iniciado en 2018. Es parte de la mejora del modelo operativo.
Mencionaba que la falta de empleados está provocando un incremento en los costes fijos laborales, ¿hay mercados donde se está padeciendo más esta escasez?
En todos. Es curioso, porque parece como que la población hubiese menguado o desaparecido. Hay muchas variables: hay un tema de subsidios, reajustes migratorios entre países, el Brexit y el desarrollo de ciertos países que eran suministradores de personal, que antes de la Covid estaban en una fase de crecimiento grande y ha ocurrido que la gente al volver a su casa se ha terminado quedando.
Pero uniformemente hay una carencia a corto plazo, de número y de competencias. No es solo cuántas personas, sino las capacidades de las personas
