“El talento es caro y hay que pagarlo” | Fortuna

Dirigen plantillas de 220 empleados, en el caso de UniverXO, y de 200, en El Celler, ¿cómo se gestiona ese volumen de empleos?

D. M. Con una organización llena de talento. Al final, talento llama a talento. Creo mucho en esa parte, en todos los ámbitos de la empresa, pero en concreto en la de head office, [oficina central], en la condensación de talento. El talento es caro y hay que pagarlo. Cuando me explicaron lo que iba a costar tener un director de operaciones hace cinco años, me pareció innecesario y absurdo. A día de hoy, no puedo vivir sin mi director de operaciones, sin mi CMO [director de marketing], sin mi directora financiera, sin los equipos que penden de ellos, sin mi persona de recursos humanos, sin la del departamento de cultura y talento. Me siento mucho más capaz como empresario y muchísimo mejor cocinero gracias a que cada vez tengo un head office con más condensación de talento, que me da una libertad y unas posibilidades que yo mismo nunca había tenido. Hace brillar mi comida como nunca había brillado.

J. R. Es el mismo caso en El Celler. Hace años creamos La Masía, un espacio de gestión, de creatividad y gestión del talento. El éxito de nuestros restaurantes atrae talento de diferentes disciplinas. Canalizar eso, aprovecharlo y crear una organización que sea capaz de afrontar ese futuro, es clave. Hace años que lo empezamos a hacer y estamos de alguna manera también completándola para encarar esos años en los que queremos seguir trabajando al máximo nivel. Llevamos con La Masía y con este centro de gestión de talento ya diez años, pero en los últimos tres años nos hemos dado cuenta de que eso iba a ser todavía más clave en el futuro. Hemos puesto más recursos y una mirada más intencionada a canalizar la creatividad hacia la gestión, los negocios y la empresa.

Fueron de los primeros en advertir que era necesario subir el precio de los menús y que en España comer sería más caro, ¿esta tendencia es imparable?

J. R. Es necesaria y es imparable. Lo hemos venido diciendo y haciendo, y seguirá pasando. El hecho de que en este país comer en la alta cocina fuera tan asequible tampoco era tan normal. Lo hemos ido poniendo en orden, al día, de una forma natural y necesaria.

D. M. En algún momento, cuando empecé a imaginarme lo que iba a ser DiverXO, entendí, asumí y me explicaron que un restaurante como este no podía ser rentable. Abrí con unos costes y unos precios que no se correlacionaban, y así hemos estado unos cuantos años. Si le ponemos similitudes con otros ámbitos, esto es dumping gastronómico. No tiene ningún sentido crear restaurantes que no son sostenibles económicamente y, por consiguiente, que no van a poder ser sostenibles a nivel humano, y que se van a sustentar en prácticas de gestión que no tienen sentido o que no son justificables. Para eso, es mejor que el restaurante no exista o que el restaurante cambie. Cuando decidí subir en enero el precio de DiverXO, era porque hice mis números y dije que para que siguiera existiendo, en las condiciones en las que yo quiero que siga existiendo, y ser consecuente con lo que quiero hacer, tiene que tener este precio. Si no hay demanda para este precio, significa que DiverXO no debe existir, o por lo menos no debe existir en las condiciones actuales. Entonces, tendré dos opciones: o cambiar el restaurante a algo con menos gastos o con una gestión diferente, o cerrar y abrir otra cosa. Estaba dispuesto a asumir las consecuencias, porque estaba dispuesto a seguir haciendo ese cambio en pos de cambiar cosas de nuestra infraestructura. Se demostró que había demanda para ese precio. Y si no la hubiera habido, habría que haberlo asumido y ser consecuente.

Muchos cocineros con talento sueñan con la cima, ¿hace falta algo más que talento?

J. R. Rodearte de buenas personas, de gente que comparta esa pasión con la que inicias el proyecto, y después estar dispuesto a dedicarle tu vida. Nosotros le hemos dedicado gran parte de nuestra vida a estos proyectos. Hay que estar dispuesto a esto, a hacer que tu trabajo y tu hobby sean prácticamente lo mismo. El esfuerzo y el sacrificio son inherentes a un proyecto como es un restaurante.

D. M. Yo no conozco ningún caso de éxito que no lleve sacrificio, pero es importante diferenciar lo que estamos hablando de esta sostenibilidad humana necesaria. Es imposible lograr el éxito, por mucho talento que haya, si no hay esa cultura del esfuerzo y no hay un sacrificio continuado y obstinado durante muchos años. Una cosa no exime a la otra. Que hagamos apología constante y necesaria de que hay que ser sostenible humanamente en la hostelería no significa que para conseguir determinadas cosas, por decisión personal, que es lo que marca la diferencia a que sea impuesta, sea necesario el sacrificio continuado y la cultura del esfuerzo.

Ustedes hacen jornadas interminables, que ahora mismo mucha gente no está dispuesta a hacer.

D. M. Lo que marca la diferencia es si es una decisión personal o impuesta. Si llegas a cualquier empresa y por decisión impuesta tienes que hacer esas jornadas interminables y, en ocasiones, ilógicas, para según qué personas, porque cada uno tiene un estilo diferente y quiere cosas diferentes en la vida. Si quieres ser un gran cocinero, pero no quieres dedicar tu vida a cocinar, está muy bien, pero si quieres hacer lo que nosotros hacemos también es válido. Yo he abierto RavioXO y llevo cinco semanas sin librar. Nadie me obliga, lo hago porque quiero.

J.R. El sacrificio está inherente a la puesta en marcha del proyecto o a trazar una línea en tu vida y en tu relación con tu vida profesional. Es inherente a la emprendeduría y a poner en marcha proyectos. Lo que no puedes es exigir, ahora mismo, a tu equipo y a tu entorno ese sacrificio. Puedes pedir esfuerzo, es exigible. El sacrificio lo hacemos nosotros. La clave es esfuerzo y sacrificio, sin esto no hay nada; puede haber talento, capacidades, actitudes, pero sin la perseverancia no es posible, porque nuestros restaurantes en el inicio son incomprendidos, muy difíciles de llegar a ese entorno próximo que te va a empezar a llenar, y que después tienes que acceder a uno más lejano, y a otro más lejano todavía hasta llegar al internacional. Ese camino es durísimo y larguísimo, y muchas veces es incomprendido por tu propio entorno. Los primeros años de un proyecto así son muy duros, y lo saben los que están emprendiendo y trabajan con mucho sacrificio.

¿Por qué hay tan pocas mujeres en la alta cocina? 

D. M. Yo no tengo una respuesta. Me encantaría tenerla, hay que indagar mucho más en el tema, pero intuyo que pueda tener que ver con la sostenibilidad y con la conciliación. En realidad, no tengo una respuesta clara. He descubierto que me gusta mucho no tener una opinión cuando no lo sé, y esta es una de ellas.

J. R. Hay varias razones, aunque ahora hay cada vez más chicas en nuestras cocinas, pero por talento, no por buscar paridad. El problema de que no haya tantas cocineras reconocidas como cocineros en la sociedad actual es debido a la conciliación. He dado clases en una escuela de hostelería de Girona, y he visto a muchísimas chicas con talento, y muchas que han pasado por El Celler, que han acabado renunciando a ese oficio porque han decidido formar una familia, y eso marca la decisión de dejarlo. Es muy injusto que tenga que ser así. Porque ese rol sigue funcionando, el de que ella tenga que renunciar, y eso es terrible. Si esas mujeres trabajaran ahora en restaurantes, como el de Dabiz o El Celler, podrían seguir porque podrían conciliar, tener una familia. En la medida en la que seamos posibles de cambiar esa asignatura pendiente veremos a muchas más mujeres desarrollarse profesionalmente en grandes restaurantes y teniendo el reconocimiento que se merecen. Porque talento tienen y sensibilidad, mucha más que nosotros.

En cada plato que elaboran hay muchas horas de investigación, de trabajo, de prueba y error, ¿todo esto lo percibe el cliente?

D. M. Creo que sí, y si no lo percibe tenemos que ponerlo en valor. Porque una de las cosas que en restaurantes como los nuestros no se tangibiliza en el precio final es la creatividad. La creatividad tiene un precio y cada uno decide cuál es. Hacer algo único, con personalidad y muy creativo cuesta mucho dinero y mucho esfuerzo. Y eso tiene que tener un valor. Me sorprendo cuando alguien valora una experiencia en un restaurante en función solamente de cuán caro es el producto que está comiendo. Esto me parece absurdo e ilógico. La gente intuye que un plato de angulas tiene un mayor coste que uno de acelgas, y a lo mejor un plato de acelgas tiene mayor coste. Puedes ir a un restaurante como Blue Hills, en Stone Barns, en Nueva York, en el que el 85% del menú es vegetal, pagas más de 400 euros y tiene lleno absoluto. Lo que hace es único, creativo, inspirador, y eso tiene un precio. Esa creatividad hay que pagarla. No es lo mismo un sitio que está constantemente haciendo investigación y desarrollo que uno que no lo hace. Estamos muy poco acostumbrados en España a entender que eso tiene un precio. No se puede fijar el precio por el producto base. No sé si DiverXO el año que viene va a costar más, creo que no, pero será en función de cómo sean nuestros números. Y si mañana, para sacar adelante DiverXO con lo que hago, tengo que tener a 40 personas en vez de las 30 que ahora tengo en cocina, tendré que reflejarlo de alguna manera, como cualquier negocio del mundo.

J. R. Hay que ponerlo en valor y ser capaces de hacerlo tangible, no solo visible, e ir aplicándolo en el precio. Hemos ido subiendo el precio y lo hacemos de forma pausada, poco a poco, pero estamos en la misma dirección porque es necesario poner en valor nuestro trabajo, la creatividad. En un restaurante hay mucho esfuerzo en todo esto.

¿Les copian muchos platos? ¿Son fuente de inspiración para otros?

J. R. Creo que somos más fuente de inspiración. Cuando empezaba copiaba muchos platos. Recuerdo los libros de Robert ­Laffont, de Michel Guérard, de Georges Blanc, de Girardet… Yo los reproducía, hacía mi versión y fue una forma de empezar y de aprender. Vas haciendo tu propia cocina. Está bien y me siento orgulloso y veo que eso que hemos hecho puede servir de inspiración para alguien. Me siento un poco como mis maestros podían sentirse cuando se enteraron, igual no se enteraron, que yo les copiaba. Es muy bonito hacerlo, reconocerlo y poder ser inspiración para otros cocineros.

D. M. Hay dos cosas que a mí me chocan mucho en la profesión: cuando la gente se enfada porque dicen que le copian o porque dicen que le han quitado gente. En ambos casos, no lo entiendo. Que te copien o no, y que la gente diga si hay inspiración o no la hay, a mí no me influye en nada, ni me enfada ni me molesta. Me parece bien, de verdad. Y en el otro aspecto, aquí nadie roba a nadie. Si trabajas en un sitio que te pagan bien, te tratan bien, te dan un proyecto y te acompañan durante ese proyecto, y te dicen que vas a tener una carrera, no te vas a ir en la vida. Si alguien se va es porque quiere. Ambos enfados me generan cierta incomprensión.

¿Cómo les afectan las críticas negativas?

J. R. Afectan, las analizas, intentas aprender, tomas distancia, pero es obvio que afectan. Afortunadamente, no hay muchas, pero si las hay, las encajas e intentas gestionarlas. De entrada, no las llevo bien. Por mucho tiempo que pase, si a alguien no le ha parecido bien algo, a mí me afecta.

D. M. La gestión de la crítica es difícil para el ser humano en general. He mejorado mucho la gestión de la crítica, sobre todo para no sufrir con ella. En esa persecución de ser feliz con lo que hago tiene mucho que ver la gestión de la crítica para que no me haga sufrir. Y tengo dos lemas para esto. El primero, es que quiero hacer las cosas como me gustan a mí. Es algo que me he repetido con RavioXO, quería hacer el restaurante que yo quería hacer, no quería estar pensando en si a la gente le iba a gustar o no. Y esto tendría como consecuencia la crítica negativa, y esto me ha servido mucho. E intentar no presionarme mucho con que a la gente tiene que gustarle como yo imagino que le gustaría, o como a mí me gustaría que le gustaría. A cada uno le gustan las cosas de manera diferente. Si logras tomar distancia con todo esto y verlo de la forma más objetiva posible, la crítica se gestiona diferente. Parece muy sencillo, pero es muy complejo y funciona muy bien.

¿Piensan mucho en el futuro?

J. R. En la medida en que somos una empresa familiar, tenemos que pensar en esa clave. Estamos generando un protocolo de sucesiones, una estrategia para que ese futuro esté ordenado. Porque El Celler de Can Roca es un restaurante muy particular, que hemos creado de forma casi mágica tres hermanos, que parecemos muy cuerdos, pero estamos un poco locos, que tiene una parte de valentía, de locura, de inconsciencia en la puesta en marcha de un proyecto así, es nuestro proyecto, no es traspasable a otra generación, ya que es muy particular, con mucha exigencia y con mucho peso por el reconocimiento obtenido, por la trayectoria. Entonces, las generaciones que vienen detrás, por ejemplo mi hijo, que quiere ser cocinero, no se ven en El Celler, porque es nuestro sueño y dicen que, cuando decidamos parar, lo paremos. Afortunadamente, hemos generado otros modelos de negocio, pero El Celler es algo de nosotros tres, que seguimos teniendo ganas y nos encanta esta movida, y además nos hemos comprometido a seguir otros diez años más, de manera que eso nos permita generar proyectos. Tenemos ganas de seguir y nuestro futuro pasa por gestionar una empresa familiar, con 200 trabajadores, diversificando y que tenga una forma de legado, de transmisión generacional de la forma más ordenada posible. Y saneada. Siempre hemos tenido una obsesión, lo hemos heredado de nuestro padre y de nuestra madre, que cuando empezábamos era la única que nos entendía. Nuestro padre siempre ha marcado esa mirada prudente, que llevábamos incorporada, y es lo que ha hecho que hagamos las cosas en función de las posibilidades reales. Una empresa familiar tiene que estar saneada.

D. M. Pienso en el futuro de manera global. Tengo claras cuáles son las líneas que queremos desarrollar en innovación. El futuro en el mundo XO lo hacemos al estilo Forrest Gump. Hay una frase en la película que me fascinó, que dice: “La vida es como una caja de bombones, nunca sabes lo que te vas a encontrar dentro”. Nuestro futuro se cimienta en esa frase, tenemos claro hacia dónde queremos ir, pero a partir de ahí asumimos que cada día pasan cosas que nos llevan a lugares distintos y a situaciones que no sabíamos que iban a ocurrir dentro de nuestra empresa. Me gusta que dentro de nuestro desorden, ya que nos llegan muchas cosas, vamos haciendo en función de esas cosas que van llegando, y sobre todo nos gusta cómo las vamos planteando. Nuestro futuro va cambiando en el día o en la semana. Y esa sensación de libertad, de sentirme vivo, de poder hacer lo que quiero, y que mi equipo sienta también esa posibilidad. Seguiremos haciendo esto mientras tengamos la energía que tenemos ahora mismo en la empresa, eso me fascina, me encanta, me hace feliz.

¿Cómo visualizan sus restaurantes en los próximos años?

D. M. Lo visualizo de una forma increíble, en medio de un bosque, con una construcción nueva, con un comedor que es la antítesis de lo que es DiverXO ahora mismo. Lo visualizo como un restaurante casi absolutamente nuevo en todo. Quiero romper con lo establecido, con lo que ha sido DiverXO en estos 15 años. Me motiva mucho este proyecto. Incluso en la forma de cocinar. He ido haciendo cosas que van llenando huequecitos que tienen que ver con la forma en la que a mí me gusta cocinarlo todo, y eso hace que quede un vacío más grande en lo que quiero hacer en el nuevo restaurante. Va a ser diferente tanto en continente como en contenido. Estoy muy ilusionado.

J. R. El Celler de Can Roca estuvo 10 años en un pequeño local, que era una antigua vivienda que compraron mis padres al lado de El Celler. Después hicimos una reforma importante, y duró otros 10 años más. En el primero conseguimos una estrella; en el segundo, la segunda. Y luego nos mudamos al actual espacio, donde llevamos 14 años y donde conseguimos la tercera estrella Michelin y ser el número uno del mundo. El hecho de renovar esos votos tiene que ver, quizá, con empezar una nueva etapa. Necesitamos esos revulsivos y cada diez años hemos tenido un revulsivo. El Celler de Can Roca es un ser vivo, que tiene vida propia y necesita retos. Hemos generado negocios alrededor que le dan consistencia, le dan músculo empresarial, pero El Celler es un espacio de creatividad, es nuestra casa y nos gusta cambiarla. Lo hemos hecho tres veces ya, y por qué no una cuarta. Ya veremos si lo hacemos. Sería bonito, ¿no?