WeWork tiene actualmente más de 700 edificios en el mundo. 85 de ellos están en América Latina, en los siete países que operan. 5 están en Chile. El 2019 fue un año complejo para la compañía que estuvo al borde de la quiebra, y la pandemia les asestó otro duro golpe. Hubo que reducir personal y hacer un cambio en la estrategia de negocios. Claudio Hidalgo, COO (director de operaciones) de la empresa para América Latina habló con Pulso TV y contó sobre los planes y desafíos en la región y en el país.
Hoy WeWork apunta a un crecimiento rentable, retomaron la contratación de personal y siguen teniendo planes de expansión en la Latinoamérica y en Chile. Se declaran “agnósticos” de los temas políticos que viven los países, e incluso del cambio constitucional que se está desarrollando en Chile.
¿Cómo fue el negocio durante 2021?
-Voy a partir un poco antes. El 2020 fue terrible para nosotros al principio de la pandemia, porque nos bajaron las ocupaciones de los edificios. No éramos conscientes que esto iba a ser un acelerador para 2021, porque la forma de trabajar cambió y cambió a favor nuestro. Los primeros meses de 2020 fueron muy duros, pero desde enero de 2021 volvimos a crecer, y volvimos a crecer a una tasa radicalmente distinta a la que teníamos antes de la pandemia. Volvimos a crecer porque la gente volvió a trabajar de forma distinta. Si nos ponemos a pensar cómo trabajamos, antes de la pandemia llevábamos 200 años trabajando de la misma forma. Todo eso cambió. Al principio fue muy duro, pero desde 2021 empezó a modificarse la forma de trabajo y volvió la gente a nuestros edificios. El 2021 logramos estabilizar el negocio y fue de tremendo crecimiento en América Latina.
¿Qué países de América Latina fueron los de mejor desempeño en 2021?
-El país que tuvo el mayor crecimiento para nosotros fue Brasil. Creció a una velocidad brutal. Fue el país con menos restricciones del Covid. Después México. Fue un país que volvió a crecer muy rápido. Chile ha sido el tercer o cuarto país en términos de crecimiento. Los avances de la vacunación generó una readecuación de la forma de trabajo y una vuelta al trabajo bastante más acelerada que el resto de los países. En nuestra estructura mental pensamos en tipos de empresas. Las grandes empresas se mantuvieron en casa, y las pequeñas y medianas empresas empezaron a poner más atención en el individuo y empezaron a liberar restricciones. Por países, Brasil y México tomaron la delantera, pero a nivel de empresas, las pequeñas y medianas fueron las que más aceleraron la vuelta. Nuestras ocupaciones están creciendo, ya tenemos más ocupación que antes de la pandemia.
¿Y cuáles son las proyecciones que tienen para este año en América Latina?
-A nivel global tenemos más de 700 edificios. En América Latina tenemos 85 edificios y estamos presentes en 7 países. Hoy estamos con una ocupación sobre el 70%, que es mejor que la que teníamos antes, y va creciendo todos los meses. El plan de expansión tiene que ver con un modelo diferente del que teníamos antes. Hemos modificado el plan de expansión. Sí o sí el 2023 debiera estar marcado por una expansión en términos de ubicación. Cómo nos hemos expandido, qué tipos de acciones hemos hecho. Antes solo comercializábamos oficinas. Hoy tenemos un producto que se llama all access, que permite contratar un servicio con nosotros y tener acceso a los edificios 24/7. Ese producto permitió acelerar a otros segmentos que antes no estaban con nosotros. Dentro de los mismos 85 edificios, el próximo año se verá una expansión en términos de localidades, pero la extensión a la que estamos dedicados en 2022 es a acercarnos a segmentos de mercado a los que antes no llegábamos.
El 2019 fue un momento complejo para WeWork, estuvieron al borde de la quiebra. ¿Cómo se reinventa la empresa tras ese momento financiero y que llegó casi junto con la pandemia?
-En 2019 yo era parte de SoftBank, entonces estaba de alguna forma conectado con WeWork. 2019 fue un tema más relacionado a los inversionistas de la compañía, que a la compañía como tal. En términos de calidad de servicio, lugares y members no tuvo ningún impacto. La marca no tuvo ningún impacto. Tenemos estudios de mercado donde la marca no se movió. Todo lo que se vio en prensa tenía que ver con las discusiones que había dentro de los distintos inversionistas, y la valoración que se le daba a la compañía. La estrategia en ese entonces era de crecimiento acelerado, de expansión bastante agresiva. Con el inversionista nuevo lo que se hizo fue cambiar esa estrategia y movernos a un área de crecimiento rentable. La pandemia nos permitió hacer una serie de cambios internos en la organización, para modificar toda nuestra estructura de costos, sin que tuviera un impacto en la experiencia de nuestros members. Dándole un toque positivo al impacto de la pandemia, nos permitió cambiar la estructura de costos que hiciera que la compañía tuviera una estructura rentable, y estamos en ese camino.
¿Cómo fue ese manejo a nivel global y en la región?
-Mirando esto con un ojo positivo y sacando cierto aprendizaje. WeWork tiene presencia en Asia. Entonces los primeros impactos de la pandemia los vivimos en Asia. A América Latina llega 4 o 5 meses más tarde con un impacto real. Siempre fuimos un poco adelantados. Era como tener una bolita de cristal, pero sin hacer magia. Si no hubiéramos tenido esa conexión, si WeWork no hubiera sido una empresa real con presencia en esos países, hubiéramos tomado esto desde cero. Nos habríamos enfrentado a la pandemia y habríamos dicho ‘ahora qué hacemos’. En cambio, ya teníamos un poco de historia que nos permitió empezar a tomar acciones inmediatas. En vez de tener seis u ocho meses críticos de la pandemia, tuvimos tres o cuatro, porque logramos tomar acciones inmediatas dada la experiencia de Asia. No debe haber muchas empresas que tengan esa suerte. En América Latina tuvimos la ventaja de que teníamos un cierto grado de avance que nos permitió adoptar cambios. Sin duda nos pegó muy duro al principio. Los primeros meses teníamos un grado de incertidumbre alto. Dentro de la incertidumbre, alguna luz de esperanza teníamos por lo que iba pasando en Asia. Antes de la pandemia nuestras conversaciones comerciales era con la persona de administración de la empresa, pero en Asia eso empezó a desaparecer. En Asia empezó a llamar la gente de recursos humanos. En Latinoamérica pudimos cambiar la forma de comercializar.
¿Qué ha pasado con los empleos, porque a raíz de lo mismo hubo que despedir a mucha gente?
-En el 2020 hicimos una reducción en nuestros edificios, porque cambiamos de estrategia. Veníamos de una estrategia de crecimiento acelerado. Teníamos gente abriendo edificios todos los días. Dejamos de abrir edificios, y esas funciones ya no existían en la organización. Vivimos un ajuste del tamaño de la organización, que tenía que ver con el cambio de estrategia. De pasar de un crecimiento expansivo a un crecimiento rentable. Ese cambio significó un reajuste de la estructura organizacional y salida de muchos talentos. De ahí en adelante nos hemos mantenido fieles a esa estructura. Durante 2021 logramos estabilizar la organización y hoy estamos activamente contratando para el modelo de negocios que tenemos actualmente, que es de crecimiento rentable. Hoy estamos creciendo en nuestra base de empleados con el modelo de crecimiento rentable. Hoy trabajan más de 700 personas en América Latina.
¿Cuáles son las expectativas de ingresos y ganancias para este año?
-Hay números que no puedo compartir por temas de compliance. Nuestra realidad financiera es completamente distinta a la que teníamos antes, porque cambiamos nuestro modelo. Hoy estamos planeando ser rentables durante este año. Con el modelo de crecimiento acelerado que teníamos, las expectativas de pasar a ser rentables eran de muy largo plazo. Con la transformación de la organización, hoy estamos aspirando a ser rentables este año, cosa que hace dos o tres años no era pensado.
¿Qué pasa con el negocio en Chile, cuáles son las expectativas para nuestro país?
-En Chile hicimos un ajuste del portafolio de edificios que teníamos, porque en este modelo de crecimiento acelerado cometimos errores también. La velocidad era más relevante que la calidad en términos de locación. Parte del trabajo que hicimos en 2020-2021 fue ajustar nuestro portafolio de edificios. Hoy tenemos cinco edificios en Santiago y ya superaron el 55% de ocupación. La demanda que estamos viendo es impresionante. El tráfico se ha duplicado en los últimos seis meses en Chile. La gente está haciendo un uso más eficiente de los espacios. Nuestro foco en Chile es hacer rentables las ubicaciones que tenemos, y en 2023 nuestro foco es de expansión.
¿Entonces WeWork sigue apostando por Chile, pese a las incertidumbres política y económica, y en medio del debate constitucional?
-Somos agnósticos a este tipo de cosas. La estructura de la organización es agnóstica a lo que está sucediendo políticamente en los países. Tenemos una diversidad de países en América Latina: tienes Perú, tienes Brasil, que pueden ser dos extremos distintos. No podemos determinar nuestra estrategia por países. Las vamos viendo con cómo evoluciona la forma del trabajo. Mientras la forma del trabajo y nuestra propuesta de valor tengan un match, vamos a seguir participando cualquiera sea el ambiente político que exista. Va a seguir existiendo emprendimiento, crecimiento, empleo. Quizás van a cambiar las formas o tipos de trabajo, pero esto no va a parar. Nuestros planes son completamente agnósticos del ambiente político que pueda existir. Estoy seguro que habrá industrias específicas que deban tener algún impacto positivo o negativo y lo estarán evaluando, pero en nuestro caso somos bastante agnósticos. Lo que nos interesa es que exista un ambiente propicio para el emprendimiento, que es donde están nuestros principales clientes. Y en casi toda Latinoamérica son un músculo muy importante de desarrollo. Mientras eso exista, vamos a seguir estando. Desde el punto de vista de lo que pueda decir la Constitución, somos muy agnósticos del resultado de eso.
Lo que hemos visto en América Latina en estos últimos años son cambios de tendencia política en distintos países como Brasil, Perú, Chile, o incluso Colombia donde el favorito es Gustavo Petro…
-Van cambiando y entendemos que todos tienen la misma intención, que es hacer que las cosas mejoren. Unos lo harán de una forma y otros de otra. Son ciclos que van a pasar y por eso nos declaramos agnósticos. Cuando salió el Presidente Castillo en Perú, nos preguntaban qué va a pasar ahora, y no ha pasado nada. En Perú superamos el 70% de ocupación y estamos a punto de ser rentables, en un ambiente en que quizás a algunas personas se les caía el mundo. Uno puede tener una idea política de un lado o del otro, son todas válidas, la tolerancia es lo que tiene que primar. Como compañía somos bastante agnósticos de eso.
